Месяц: Декабрь 2016

Сегодня Chrysler — самая преуспевающая ав­томобильная компания в Детройте. Ее бренд опять становится популярным, несмотря на сокращение производства. Теперь аналогичные изменения предстоят отделению Mercedes. В январе корпора­цию возглавил Дитер Зитше, который сделал себе имя на реорганизации Chrysler. Он также занимает пост генерального директора группы Mercedes. Его основная цель — вернуть компании статус ведуще­го немецкого производителя машин представи­тельского класса. Два года назад Mercedes уступил этот титул BMW.

Но конкуренция на американском рынке, где Chrysler продает большую часть из 2,8 миллио­на своих автомобилей, такова, что даже с доста­точно большим модельным рядом компания ис­пытывает сложности. Специалисты отрасли утвер­ждают, что Chrysler придется снизить производи­тельность на 10—13% в первом квартале по срав­нению с прошлым годом, потому что склады за­полнены до отказа. В последнем квартале прошлого года прибыль компании упала. Сейчас Chrysler ведет переговоры с профсоюзами о дальнейшем снижении медицинских выплат. Шансы на успех в этих переговорах у Chrysler выше, чем у ее бли­жайших конкурентов GM и Ford. Скорее всего, Chrysler воспользуется теми уступками, на кото­рые пошел Объединенный профсоюз автомобиль­ных рабочих под давлением GM и Ford. Профсоюз уже достаточно напуган мрачными прогнозами автомобильных гигантов и пойдет на уступки еще до подписания договоров с сотрудниками на сле­дующий год.

Завод Mercedes в Зиндельфингене, где рабо­тают 42 тысячи человек, выглядит так же, как и другие автомобильные заводы. Ежедневно с кон­вейера предприятия сходит 2100 автомобилей. Жизнь течет здесь довольно размеренно. Автомо­били Mercedes имеют столько различных комплек­таций, что две одинаковые машины — редкость. На заводе обширно используются роботы, что позво­ляет сократить дорогостоящий ручной труд. Этих же красных роботов, произведенных в Германии, можно заметить и на американских предприятиях Chrysler. Покупка крупной партии таких роботов -способ сэкономить на слиянии двух компаний. На рынке дорогих автомобилей есть еще несколько игроков. Это BMW и Volkswagen с новыми моделя­ми Audi. Чтобы быть конкурентоспособным и при­быльным, заводу Mercedes необходимо сократить затраты. План развития, принятый в прошлом году, должен привести к экономии 1,5 миллиарда евро в год. Уже более 5000 рабочих на немецких заводах компании уволились по собственному желанию или вышли на пенсию. В этом году к ним присое­динится еще 3500 человек.

Взяв курс на экономию и повысив произво­дительность, Mercedes решил сосредоточиться на оставшейся проблеме — модели Smart. Более деся­ти лет назад компания Mercedes объединила уси­лия с создателем часов Swatch, чтобы произвести симпатичную маленькую городскую машину, в ко­торой бы применялись революционные техноло­гии. Алюминиевая рама образует остов, к которому крепятся цветные пластиковые панели. Но модель Smart не оправдала надежд создателей и приноси­ла только убытки. В прошлом году подразделение решили продать, но пока покупателей не нашлось. Модельный ряд Smart был сокращен, когда компания отказалась от производства четырехдверной машины. Дитер Зитше удваивает уси­лия, затрачиваемые на то, чтобы сделать направле­ние прибыльным. В прошлом году на покрытие расходов этого подразделения компания потрати­ла 1 миллиард евро. И теперь на исправление ситу­ации с моделью Smart будет потрачено не меньше.

Другой кризис, начавшийся после слия­ния, вынудил Юргена Шремппа обратить вни­мание на азиатских производителей. В 1999 го­ду у компании появилась возможность сотруд­ничества с фирмой Nissan, но руководители ре­шили, что с них хватит слияния с Chrysler. Тем не менее через год DaimlerChrysler инвестировала 2,1 миллиарда евро в обмен на 34% акций Mitsubishi Motors. Но после скандала, причиной которого стал тот факт, что японский произво­дитель скрыл от партнеров наличие проблем с качеством своей продукции, совет директоров отказал Шремппу в просьбе инвестировать до­полнительные суммы в реорганизацию Mitsubishi. В ноябре прошлого года DaimlerChrysler продала свою долю в японской компании. К сожалению, это привело к практи­чески полному провалу азиатской стратегии Шремппа. Теперь компании остаётся только надеется на офис в  Китае, с его быстро растущим рынком.

Можешь бежать

При слиянии обе компании получили от­личный урок: стратегия объединения не укроет фирму от проблем, и неважно, являются ли они следствием транснациональной сделки или не­дочетов в работе некоторых подразделений. Сейчас мы можем сказать, что до объединения Daimler-Benz понятия не имела о том, каким призрачным было благополучие Chrysler в конце 90-х годов. В начале 2000-х годов, когда на аме­риканский рынок вышли азиатские конкуренты с моделями легких грузовиков и внедорожников, на продаже которых Chrysler получала основную прибыль, положение компании значительно ухудшилось, а склады были переполнены

В течение двух лет руководители концерна так увлеклись реорганизацией Chrysler, что упорно не замечали проблем в Германии, где престижная марка Mercedes стремительно сдавала свои пози­ции. Когда в 2003 году все силы были брошены на спасение Mercedes, конкуренты поспешили захва­тить территорию, которая раньше принадлежала автомобилям компании.

Но все это ни в коей мере не умаляет важности стратегического решения, принятого Юргеном Шремппом. Если бы не слияние, то Chrysler была бы на грани банкротства, а Mercedes пришлось бы бросить все силы на борьбу с конкурентами, захватывающими рынок дорогих автомобилей. Стратегические объеди­нения бывают необходимы, даже если их так сложно осуществить.

Когда Зитше встал во главе Chrysler, ему до­сталась компания, в которой каждый из отделов испытывал трудности. «В 2000 году Chrysler была фирмой, которая растеряла весь свой потенциал», — вспоминает Зитше. Производительность безнадежно отстала от общепринятых норм. На сборку каждого автомобиля компания затрачивала 40 часов, и это по сравнению с 20 часами, которые тратили американские заводы Honda и Toyota. За­купки были неэффективными, склады переполнены, а фиксированные цены слишком высокими для компании такого раз­мера. Инвестиции съедали 10% продаж, но даже этого было недостаточно, чтобы заполнить пусто­ты в слабом модельном ряду. Контроль качества не справлялся с поставленными задачами. Хуже всего было отсутствие какого-либо плана по выходу из кризиса. Том Ла Сорда, который сменил Зитше на посту руководителя отделения Chrysler, помнит кризис очень хорошо: «Мы инвестировали больше, чем General Motors, хотя они были в два раза круп­нее нас. Это дорога вела нас к банкротству, и мы все еще платим за некоторые ошибки».

Согласно плану, разработанному офисом Зитше, к 2007 году на сбор одного автомобиля компания должна тратить не более 30 часов. В прошлом году этот показатель был равен 33,6 часа, а новые дан­ные, которые будут известны в июне, должны по­казать дальнейшие улучшения. Пятилетний план капитальных вложений был сокращен с 42 миллиардов долларов до 29 миллиардов, но количество новых продуктов в разработке увели­чилось на 50%, потому что капитал распределялся более эффективно. На разработку новых моделей теперь выделялось не два года, как раньше, а ме­нее полутора. «Некоторые крупные затраты были сокращены на 40%», — говорит Том Ла Сорда. Chrysler сжалась, чтобы соответствовать количест­ву выпускаемых им машин: было закрыто шесть фабрик и сокращено 45 тысяч рабочих мест — треть от общего количества.

Chrysler также начала использовать техно­логии, применяемые в Mercedes. Фрэнк Клегон, глава офиса разработки в Chrysler, говорит, что среди инженеров обмен опытом начался сразу, не­смотря на проблемы руководителей. Самой боль­шой совместной удачей стала модель Chrysler 300. Благодаря немецкой технологии переднего приво­да водитель ощущает себя практически за рулем Mercedes. Эта модель не только стала хитом про­даж, но своим стильным внешним видом подняла престиж всего бренда Chrysler. Машина напомина­ет мощные модели 60-х годов. Модели Dodge Charger, Jeep Commander и Dodge Ram Mega Cab были среди 15 новых продуктов, запущенных в по­следние два года. Еще десять должны были выйти на ры­нок в следующем году.

 

О слиянии Daimler-Benz и Chrysler было объявлено в мае 1998 года. На тот момент это была крупнейшая сделка, и она, как никакая другая, име­ла практическое влияние на процесс глобализа­ции. Две ведущие компании Европы и Америки признали, что в условиях глобализации их процве­тание невозможно без увеличения масштабов про­изводства. Этот момент стал поворотным в исто­рии автомобильной отрасли и дал толчок другому не менее значительному слиянию — Renault и Nissan.В результате сделки, прове­денной в том же году, на свет по­явился промышленный кон­церн с объемом продаж 150  миллиардов долларов, который занял пятое место в мире среди автомобилестроите­лей. Теперь Chrysler больше не приходилось довольство­ваться третьим местом в дет­ройтской тройке, a Daimler-Benz уже не была узкоспециализирован­ной компанией, боровшейся за расширение своего модельного ряда. Совместными усилиями компании могли завоевать мировой рынок.

Но так было лишь в теории. На практике все оказалось намного сложнее. Стоимость акции DaimlerChrysler упала со своей высшей отметки 108 долларов в январе 1999 года до 38 долларов в ноя­бре 2000 года. Объединенная группа стоила столь­ко же, сколько отделение Daimler-Benz до слияния. Сегодня цена акции поднялась лишь до половины уровня, достигнутого сразу после сделки. Брак, за­ключенный на небесах, обернулся адом, когда мил­лиарды вложенных долларов превратились в прах. Вскоре у акционеров появился еще один повод для беспокойства — проблемы в Chrysler.

С момента слияния каждое из отделений пыталось доказать свою независимость. Никакая из сторон не могла решить, была ли эта сделка объединением равных фирм, или же произошло поглощение американской компании более состо­ятельной немецкой компанией. В течение года у группы было два председателя совета директоров: Юрген Шремпп из Daimler и Боб Итон из Chrysler. Позиции Итона значительно ослабли, когда он за­явил о своем скорейшем уходе на пенсию.

Несмотря на месяцы скрупулезного плани­рования и годы усилий, интеграция двух разных стилей работы все еще не произошла. Действи­тельно, немцы стали менее формальными и умень­шили объем офисной работы, а американцы вели себя более дисциплинированно на встречах. Од­нако немцы допустили серьезную ошибку. Они держались вдалеке от Детройта и не скоро замети­ли, что дела в американском подразделении идут неважно. Как руководители BMW не сумели нала­дить контакт с британским производителем ма­шин Rover в 1994 году, так же и немецкий Daimler, возможно, не хотел показаться «тяжелым на руку».

Первые два года ушли на то, чтобы выяс­нить, кто главнее и как следует управлять объеди­ненной компанией. Хотя сделка подавалась как слияние равных партнеров, на самом деле это бы­ло не так. Daimler не могла провести объединение с организацией новой компании, расположенной, например, в Голландии. Это привело бы к огром­ным налоговым выплатам. Поэтому Chrysler была вынуждена стать частью немецкой Aktiengesellshaft. В качестве компенсации за одобрение сделки акционеры Chrysler получили 28%-ную надбавку к тогдашней рыночной цене акции (хотя менеджеры упрямо поддерживали фикцию слияния).

В свое время эти неизбежные барьеры на пути интеграции могли быть легко преодолены. Но трудности испытывали обе стороны, расположен­ные в разных частях Атлантики. Хотя Chrysler была самой прибыльной автомобильной компанией ми­ра еще в середине 90-х годов, после слияния с Daimler дали знать о себе давние просчеты — они стали проявляться, как пятна ржавчины на старой машине.  Реализация зависла и склады оказались переполнены.

В течение года после заключения сделки в ноябре 1998 года американский руководитель Chrysler был уволен. Его преемник занимал свой пост около года, а компания Chrysler, получившая доход 2,5 миллиарда долларов, во второй половине года понесла убытки порядка 2 миллиардов долла­ров. Жесткая конкуренция на рынке выявила недо­статки в модельном ряде компании, который не мог удовлетворить запросы капризных покупате­лей. Тогда на помощь Chrysler, покинув свои уютные офисы в Европе, прибыли Дитер Зитше и Вольфганг Бернхард.

Никто не мог предугадать, что кризис в Chrysler станет катализатором запоздалой интегра­ции двух компаний. Сначала на спасение амери­канской фирмы прилетел немецкий руководитель. Сейчас тот же человек, который пять лет руково­дил американским отделением корпорации, прие­хал обратно в Германию, чтобы управлять всей группой и отделением Mercedes.

«Теперь всем ясно, что это было поглоще­ние, — шутит Дитер Зитше, — ведь сейчас всей компанией руководит парень из Chrysler*. Всего год назад такая шутка могла показаться слишком двусмысленной. Но теперь это лишь свидетельст­во того, что две компании наконец превратились в одну.

ПРОМЫШЛЕННЫЙ пейзаж города Штутгар­та, что на юго-западе Германии, венчает ог­ромная металлическая эмблема Mercedes, которая расположена на крыше светлого и просторного офисного здания в тихом пригороде. Более десяти лет в этом здании находился основной офис ком­пании Daimler-Benz (позже она была переименова­на в DaimlerChrysler) — флагмана немецкой про­мышленности. Этот офис, ставший символом рас­тущей империи, открыл Эдзард Рейтер, видный по­литик и общественный деятель, который руково­дил Daimler-Benz в течение восьми лет с середины 80-х годов.

Рейтер мечтал превратить компанию, про­изводящую лучшие в мире машины, в «интегриро­ванный технологический концерн». Он скупал за­воды по производству поездов и самолетов, плит и холодильников, занимался финансами и компью­терами. В те времена главному офису подчинялись такие известные немецкие компании, как Dornier, MTU и AEG, а также Fokker в Голландии и Сар Gemini во Франции.

Этот захватывающий спектакль закончился полным провалом. Акции компании упали до не­бывало низкого уровня, несмотря на общий подъ­ем немецкой экономики. Юрген Шремпп, пришед­ший на смену Рейтеру, начал понемногу разбирать империю на части, продавая и поезда, и самолеты, и программы. Об интеграции говорили меньше, а о том, как улучшить состояние автогиганта, кото­рый был основой компании, — больше.

Вскоре Шремпп начал создавать собствен­ную империю. Бывший автомеханик, который сделал карьеру в южноафриканском отделении Mercedes, решил превратить европейскую компа­нию местного значения в международный кон­церн с обширным присутствием в Америке. Для этого в 1998 году была куплена компания Chrysler. Этот шаг позволял превратить фирму Mercedes в мировую корпорацию с широкой линейкой продуктов и доступом на рынки многих стран. Шремпп понимал, что конкуренция на ав­томобильном рынке обостряется, и даже таким известным брендам, как Mercedes, необходимо на­ращивать объемы производства, чтобы поддер­жать на должном уровне дорогостоящие техноло­гические разработки. Без них сохранить лидерст­во невозможно. Этот шаг был стратегически вер­ным, что признали даже ближайшие конкуренты, такие, как BMW. Руководитель компании Ford Motor так и не простил Шремппу, что в качестве партнера тот выбрал другую компанию. Но глав­ное было впереди — эту стратегию предстояло привести в действие.

В следующем месяце Дитер Зитше, преем­ник Шремппа, вернется еще глубже к истокам. Он и его топ-менеджеры покинут светлое и простор­ное офисное помещение и переедут в тесные кабинеты непода­леку от старейшего завода компании в Унтертурк-хейме. «Персонал компании всегда делился на тех, кто работает в офисе, и тех, кто трудится на заво­де, — говорит Зитше. — Мы решили перешагнуть этот предрассудок, стать единым коллективом, предприятием, которое день и ночь выпускает ма­шины».

В таком решении скрыт и более глубокий смысл. Во-первых, компания избавляется от тех остатков суперкорпорации, которые уцелели даже после того, как Mercedes-Benz был реорганизован в Daimler-Benz. Кроме того, это означает, что в немецкой части концерна грядут те же перемены, что в течение пяти лет лихорадили американскую часть. На протяжении следующих трех лет будут упразднены около 6000 офисных рабочих мест (примерно 20% от общего числа). Так же будут сокращены 30% управленческих должностей.

В последние годы внимание и силы всей корпорации были сосредото­чены на двух аспектах: выводе из кризиса Chrysler и интеграции технической и инженерной работы двух кардинально различных брендов и компаний. А тем временем Mercedes значительно сдала свои позиции на рынке. Компа­ния, известная своим качеством, вдруг начала полу­чать многочисленные жалобы на поломки моделей класса Е. Взявшись за решение этой проблемы, ме­неджеры упустили из виду многие другие. Рынок стал настолько конкурентным, что дальнейшее по­вышение цен было невозможным. Попытки компа­нии выйти на рынок недорогих машин окончи­лись провалом. Модель Smart не оправдала надежд создателей и не пользовалась популярностью. По­лучается, что сегодня пришла очередь Mercedes ехать на сервисное обслуживание после долгой до­роги по направлению к DaimlerChrysler. В прошлом году, впервые за десять лет, отделение Mercedes по­несло убытки на сумму 505 миллионов евро (627 миллионов долларов).

Внедрение новых технологий в судостроении Советского Союза.

 

В последние годы существования СССР, получили признание блочно-модульный метод проектирования и постройки судов с широким применением агрегатного способа монтажа судового оборудования, приборной техники и электрооборудования, а также модульной системы формирования и отделки судовых помещений, имитационные и инструментальные методы испытаний судов.

 Внедрение этих методов позволило корабелам перенести значительный объем работ со стапеля в цех, сократить сроки подготовки производства, способствует расширению фронта работ на начальной стадии постройки судна. Это одно из важнейших направлений развития технологии и организации производства в отрасли на ближайшую перспективу.

 Для повышения эффективности внедрения блочно-модульного метода требовались дальнейшие исследования и разработка технологии изготовления деталей, узлов, секций, блоков, агрегатов с высокой степенью точности. Это способствовало повышению качества продукции и значительному уменьшению объема всевозможных подгоночных (по сути своей ручных) работ. Сегодня уже можно говорить о создании в 80- 90 гг. необходимого, не потерявшего своего значения и в наши дни, оборудования для корпусообрабатывающего, сборочно-сварочного, механомонтажного и других видов производств. Что существенно сказывалось на стоимости судов для морского и речного флота и в целом на развитии судоходства.

 В ряде случаев техническая сложность и технический уровень продукции растут быстрее технического уровня производства. В связи с этим возникла необходимость создания на качественно новой основе системы планирования повышения технического уровня производства, обеспечивающей гармоничное развитие предприятий. Сокращались затраты на складское хранение и логистику. Высвобождалось  некоторое количество офисных специалистов.

 Такие планы комплексного развития предприятий и производственных управлений на перспективу до 1990 г. были разработаны НПО «Ритм» совместно с другими организациями, и в 1985 г. рассмотрены и одобрены.

 Следует отметить, что планы технического перевооружения предприятий представляют собой целостную систему, связывающую планы различных уровней в судостроении, где наряду с техническими параметрами, капитальными вложениями, объемом производства и применением новой техники определены показатели экономической эффективности.

 Реализация мероприятий этих планов позволила отрасли достичь заданного роста объемов производства и производительности труда, углубить  специализацию, ликвидировать имеющуюся диспропорцию отдельных видов производств.

 Технический прогресс обеспечивался раньше в основном за счет дальнейшей механизации, вплоть до комплексной с автоматизированным управлением. При этом разделение труда последовательно углублялось, шло развитие многооперационного процесса, мощность и быстродействие машин и технологического оборудования увеличивались. Этот путь способствовал быстрому повышению производительности труда и улучшению других экономических показателей в основном производстве. Однако увеличение числа основных технологических операций сопровождается и увеличением объема вспомогательных работ и резким отставанием их механизации.

 И хотя не все резервы для механизации производства исчерпаны, но все большее значение приобретает изменение самого способа воздействия на предмет труда.

 Наука показала, что предмет труда может быть переведен из одного состояния в конечное с меньшим числом операций. Малооперационный процесс удобнее для механизации и автоматизации, в том числе с применением приставок программного управления, позволяет исключить многие вспомогательные и подготовительные работы, упрощает организацию производства. Это обеспечивает высокую эффективность новых технологических решений. В наши дни основные операции в корпусообрабатывающем производстве выполняются на трех основных агрегатах: для правки листового металла; для очистки листов и профильного проката от ржавчины, их грунтовки и сушки и на линии резки металла машинами типа «Кристалл» с программным управлением.

 Весь процесс этого вида производства организован на поточных линиях с механизацией операций передачи металла от агрегата к агрегату. По такому принципу к 1990 г. Было основано корпусообрабатывающее производство на всех судостроительных заводах.