Рубрика: Блог

Классы?  Классовая структура?

Принадлежность к социальному классу больше не является критерием чего-либо. Но по-прежнему имеет значение.

КОГДА Джордж Оруэлл в 1941 году писал, что Англия — «страна с самым сильным средним классом в мире», он был прав лишь отчасти. В обществе всегда существовала иерархия, и определенная группа — будь то бос­тонские аристократы, французские чиновники или руководители китайских партийных органи­заций — располагалась на самом верху. В индий­ском штате Бихар группировка Ranveer Sena, част­ная армия высшей касты, даже совершала убийст­ва, чтобы остаться «наверху».

С этой точки зрения сложно сказать, что в Англии существует жесткая классовая структура. Однако Оруэлл был — и остается — прав в другом. Как показывает новый опрос, проведенный YouGov для The Economist, британцы удивительно внимательны при определении социального клас­са, к которому принадлежит человек, — и в отношении себя, и в отношении окружающих. И они по-прежнему считают принадлежность к классу статичной. Согласно результатам опроса, 48% лю­дей в возрасте 30 лет и старше говорят, что они планируют прожить жизнь лучше, чем жили их ро­дители. Но только 28% рассчитывают в итоге пе­рейти в другой класс. Больше двух третей опро­шенных полагают, что ни они, ни их дети не поки­нут «родного» социального класса.

Что же сегодня заставляет людей считать, что они «прикреплены» к определенному классу? И на что люди обращают внимание, когда опреде­ляют принадлежность человека к социальному классу? Согласно результатам опроса, самыми эф­фективными маркерами являются род занятий, ад­рес, акцент и уровень дохода — именно в таком по­рядке. Тот факт, что доход стоит на четвертом месте, является показательным: хотя некоторые привычки и стереотипы, которые раньше определял класс, сейчас стали более широко рас­пространенными, социальный класс по-прежнему является не просто индикатором благосостояния. То, что вы — человек, который «выкупает арендованный офис», как однажды выразился бывший ми­нистр Алан Кларк, все еще заслуживает упомина­ния в тех кругах, где люди в основном наследуют «предметы обихода».

Род занятий является самым надежным кри­терием принадлежности к социальному классу. Од­нако изменения на рынке труда сделали воспри­ятие информации более сложным, чем в те време­на, когда писал Оруэлл. Число работников физиче­ского труда (в социологии — категории С2 и D) со­кратилось — по причине снижения потребности в рабочей силе в сельском хозяйстве и тяжелой про­мышленности. Количество «белых воротничков» (категория АВС1), напротив, увеличилось. Однако когда англичан в 2016 году попросили причислить себя к тому или иному социальному классу, выяс­нилось, что они «кучкуются» практически в тех же категориях, которые были выявлены при опросе в 1949 году, несмотря на любые перемены. Было за­мечено некоторое уменьшение количества тех лю­дей, которые считают, что они находятся либо в самом низу, либо на самом верху общей выборки -по причине перемещения за рабочие столы в по­мещения с кондиционером. Однако сами должно­сти  (еврей Гофман — кладовщик в арендованном складе), которые раньше были надежным критерием определения класса, больше не позволяют делать достоверных выводов.

Исследование, проведенное в начале этого года Experian для финансовой компании Liverpool Victoria, показывает, как конвергенция сходных ви­дов профессиональной деятельности «смазывает» классовые различия. Experian попросила предста­вителей разных профессий причислить себя либо к рабочему, либо к среднему классу. Секретари, официанты и журналисты более склонны причис­лять себя к среднему классу, нежели бухгалтеры, программисты и чиновники. Многие новые «беловоротничковые» должности — например, операто­ры в центрах приема звонков клиентов — дают не больше независимости и перспектив, чем старые работы «синих воротничков». И тем не менее, не­смотря на существующую путаницу в классовой структуре, 71% людей, опрошенных YouGov, утвер­ждают, что могут с легкостью определить, к какому социальному классу принадлежит человек.

Помимо изменений на рынке труда, еще два фактора повлияли на четкость границ между соци­альными классами. Во-первых, после 1945 года в Англию приехало очень большое количество им­мигрантов, которые не вписываются в существую­щую классовую структуру и могут создавать собст­венные «пирамиды». С конца 90-х годов их приток усилился, что сделало этот эффект еще более вы­раженным.

Во-вторых, снизился порог популярности. Самые знаменитые персонажи в Англии — напри­мер, Дэвид Бэкхем и его жена Виктория — формируют своего рода параллельную аристократию из тех, кто достаточно талантлив или по крайней мере раскован, чтобы удовлетворить все более причудливые требования телепродюсеров. Это так­же усложняет процесс определения принадлежно­сти человека к социальному классу.

Тем не менее классовые категории остаются удивительно эластичными, что на первый взгляд противоречит существующей экономической ре­альности. Соответствует ли это некоторой появив­шейся «вязкости» социальной мобильности? Самые известные выводы о текучести английского обще­ства позволило сделать изучение двух категорий населения: одно было проведено на выборке лю­дей, родившихся в 1958 году, другое — на тех, кто был рожден в 1970 году. В первой группе наблю­дался более высокий уровень мобильности, однако представители второй оказались более успешны­ми. Все вышесказанное позволяет предположить, что «движение» групп, формируемых по критерию дохода, замедлилось. Результаты недавних между­народных исследований позволяют говорить о том, что британские социальные страты являются немного менее гибкими, чем в Америке, но более жесткими, чем во многих европейских странах.

На самом деле есть ощущение, что если англичанам предоставить выбор, они предпочтут идентифицировать себя с классом, в котором ро­дились, нежели с тем, который предполагает их работа и доход. Это часто приводит к тому, что люди начинают «скромничать»: 22% сотрудников категории АВС1, по данным опроса YouGov, при­числяют себя к рабочему классу. Подобные дан­ные есть и в опросе Experian — один из десяти взрослых, причисляющих себя к рабочему классу, находится в верхней прослойке самых богатых держателей активов, и более половины семей, за­рабатывающих более 100 тысяч фунтов (191 ты­сяча долларов) в год, также считают себя предста­вителями среднего класса. Диссимиляция в дру­гом направлении — когда люди считают себя ус­пешнее, чем предполагает их доход и род заня­тий, — происходит реже, однако и этот феномен имеет место.

Если класс больше не соответствует четко­му социальному, экономическому и даже полити­ческому статусу, стоит ли вообще обращать на не­го внимание? Вероятно, все-таки стоит. В боль­шинстве случаев классовая принадлежность по-прежнему тесно связана с уровнем образования и карьерных ожиданий. А то, что думает общество о собственной гибкости, имеет такое же значение, как и сама реальность: если американские бедняки начнут думать, что они никогда не станут богаты, начнутся неприятности.    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 УРОК глобализации № 452: Никогда не по­чивайте на лаврах.

 

Новозеландцы его усвои­ли лучше других. Более ста лет тому назад директ­риса колледжа для девочек привезла в эту страну семена растения Actinidia, и в результате появился маленький, пушистый фрукт, который был назван в честь национальной нелетающей птицы киви. К 1970-м годам небольшие шарики с пикантным вкусом стали символом страны и ее народа (кото­рый конечно же тоже называется киви). И все в этом мире было хорошо. До тех пор, пока в 1989 году Новая Зелан­дия не начала терять свои доминирующие по­зиции на новом мировом рынке данного фрукта, оборот которого оценивается в 2,5 миллиарда долларов. Если раньше Новая Зеландия была единственным экспортером киви, то теперь стала лишь одним из многих. Возникла угроза потери крупнейшего источника национального дохода (почти 40% экспорта фруктов из Новой Зеландии приходится на мохнатые ягоды), поэтому в стране решили выбрать стратегию, подсказанную теорией скрещивания Грегора Менделя, и получать патенты на свои сорта. Объединившись под эгидой маркетинговой ком­пании Zespri International, 2500 садоводческих компаний совместно с государственным «институ­том фруктовых наук» HortResearch разработали (и запатентовали) новый сорт киви, представленный миру в 2000 году под названием Zespri Gold.

В соответствии с названием мякоть нового ки­ви имеет солнечно-желтый оттенок, отличается, по сравнению со своим терпким зеленым собратом, бо­лее сладким вкусом и тропическим запахом. Этот не­обычный цвет в сочетании с более мягким вкусом значительно расширил число любителей киви. В про­шлом году Zespri Gold было продано на сумму 150 миллионов долларов, то есть на 50% больше, чем дву­мя годами ранее. К 2009 году Zespri планирует дове­сти объем продаж до 650 миллионов долларов. Кроме того, садоводческие компании во всем мире, если они рассчитывают заработать на этом новом сочном фру­кте, должны теперь покупать лицензию и платить Zespri проценты за право пользования патентом. Вы­рученные таким образом средства Zespri распределя­ет между фермерами Новой Зеландии. В идеале Zespri стремится, чтобы ее торговая марка в мире киви стала столь же узнаваемой, как Dole на рынке ананасов и Chiquita на рынке бананов. Вместе с тем патентовать старый оригинальный зеленый киви, известный в торговом мире как Hayward, Zespri уже поздно. Когда этот сорт был выведен в Новой Зеландии, патентов на такого рода «изобретения» еще не существовало и никому в голову не приходило защищать фрукт или его название от конкурентов. «Оценивая ситуацию сейчас, следует признать, что мы совершили ошибку. Но тогда никто, конечно, не представлял, насколько важным для нас станет киви», — заме­тил Росс Фергюсон, научный сотруд­ник HortResearch. Компания «HortResearch» по своей сути является частью  Zespri, она здесь аредует  офис и землю. Но Zespri активно пытается вернуть утраченные позиции, выращивая новые сорта, на которые можно получить патент. Сейчас создается новый, крас­ный сорт (одновременно похожий и на зеленый, и на золотой киви, но со сверкающей кроваво-крас­ной сердцевиной).По иронии судьбы, для того чтобы выращи­вать киви круглый год, Zespri заключила несколько лицензионных сделок с садоводческими компани­ями в Италии, Франции, Японии, Корее, Чили и Соединенных Штатах. В прошлом году за предела­ми Новой Зеландии площадь фруктовых садов, в которых выращивают зеленый и золотой сорта, достигала 2000 акров, при том что в 2004 году их было всего 1700. Сейчас Zespri контролирует 20% мирового рынка пушистого фрукта, то есть больше, чем любая другая компания. Постройка и аренда складов по всему миру говорят о многом. И киви, по-видимому, снова прочно бу­дет ассоциироваться с его приемной родиной. Однако не стоит забывать полученные уроки. Киви впервые привезли в Новую Зеландию из Ки­тая, и вполне возможно, что скоро конкуренция на мировом рынке раз­горится с новой силой и в совсем ином масштабе. 

Испанская непобедимая армада

После нападения Френсиса Дрейка на  Кадис, смертельно обиженный Филипп- король Испании, стал готовиться к войне с Англией. Кадис, в то время главный порт, куда приходили корабли из Америки. Сегодня провинция — посещаемая в большей части туристами. Город живёт туристическими фирмочками, в изобилии здесь процветающими.  Благо аренда офисов здесь копеечная.  

Обиженный Филипп мобилизовал весь свой флот, как военный, так и торговый, для вторжения на Британские острова. 31 июля 1588 года в пролив Ла-Манш втянулась огромная испанская эскадра, только больших военных кораблей насчитывалось 130 единиц, да вспомогательных судов было несколько десятков. На мачтах развевались отделанные золотом флаги с изображением испанской короны, полоскались на ветру гербовые вымпела Валенсии, Астурии, Малаги и других провинций. На украшенном золотом флагманском 1000-тонном корабле «Сан-Мартин», кроме того, имелся штандарт командующего флотом герцога Медины Сидоньи. Общее артиллерийское вооружение флотилии — 2630 орудий, личный состав — 30000 матросов и солдат морской пехоты, вооружённых мушкетами, офицеров — 3000 человек и для поднятия боевого духа набожных испанцев — 180 попов (чуть не написал помполитов).

 Что смогла противопоставить этой армаде Англия? Вдвое меньше и кораблей, и людей. Однако английские корабли были новейшими, и построены опытнейшими корабелами, были лучше вооружены, имели хорошее снабжение, благо арендованные склады были под боком.  Многие из моряков уже поплавали под флагом «Весёлый Роджер»  под началом таких знаменитых пиратских капитанов, как Дрейк, Хоукинс, Рейли, которые давно вели необъявленную, каперскую войну с испанцами и хорошо знали своего противника.

 После короткой дневной стычки Армада, которую необдуманно — поспешно назвали Непобедимой, ввиду наступления сумерек отдала якоря на внешнем рейде Кале. Личному составу на сон грядущий раздали по двойной порции вина, матросы уснули сном праведников, уверенные, что с рассветом всыпят англичанам по первое число.  И  на календаре было как раз 1 августа.

 У англичан же явно была бессонница, поэтому они с потушенными судовыми огнями, в полной тишине приближались к кораблям врага. Первым в атаку бросился корабль Дрейка «Ревендж» («Месть»); с выдраенными втугую парусами он понёсся на испанцев, ведя огонь сразу с двух бортов. Разбуженные орудийной паль­бой моряки армады в панике рубили якорные канаты, пытаясь удрать с места боя. Это было только начало.

 Небольшие английские корабли — брандеры, — подожжённые своими командами, также устремились на испанцев, и один из них достиг флагмана «Сан-Мартин». И второй, и третий брандеры прорывались в скопление вражеских судов, поджигая их. При отчаянных попытках уклониться от этих плавучих факелов испанские корабли наваливались друг на друга, создавая ужасающую неразбериху. Гром орудий, треск горящего дерева, крики раненых и тонущих людей — картинка та ещё, жаль, не было тогда кинотелеоператоров!

 На другой день Дрейк отправил лорду Адмиралтейства сэру Говарду донесение как всегда с юмором: «Мы порядочно их пощипали, а остатки развеяли по всем румбам. Мы потеряли 100 человек, но ни одного корабля».

 Главнокомандующий испанским флотом герцог Медина отдал приказ своим кораблям идти на север вокруг Британских островов. Но и тут им не повезло: погода выступила союзником англичан: июльская жара сменилась штормовым августом. Жестокий многодневный шторм, действительно, рассеял армаду по всем румбам, утопил и разбил о прибрежные рифы большую часть флота. Только шестьдесят кораблей доковыляли домой. Испанскому владычеству на морях пришёл конец, англичане затянули свою знаменитую хвастливую песню «Britania rule the wcmes» и начали развивать судоходство  по всей планете, Английская Ост-Индская компания стала господствовать на ВОСТОКЕ, но это, как говорится, уже другая история…

МЕТАМОРФОЗА СТИЛЯ

Во многих учреждениях Америки неформальная одежда стала нормой. Но если для мужчины это как бы само собой разумеется, то женщине, появившейся на службе в шортах или позволившей себе любую другую «вольность» в одежде, это не прощается. Вероятно, поэтому работающие американки так единодушно отвергли мини-юбки для своих деловых костюмов (вспомним Джулию Арнольд). «Мы слишком долго боролись за право называться партнерами и коллегами, а не женщинами-соблазнительницами, чтобы появиться сейчас в угоду моде в мини»,— такова их позиция. «Мини разрушает тот образ человека, которому можно доверить серьезное дело». Так, используя, но не игнорируя, женщины подчеркивают свою деловитость, утверждая рабочий, служебный авторитет.

Одно дело работа на арендуемом складе ( вспомним Кетрин Матью)…. совсем иное досуг.

 Я с изумлением наблюдала волшебные превращения «женщин учреждений» в раскованных и динамичных «женщин досуга». Поистине, контрасты разительны: шорты всех мыслимых цветов и фактур, соскальзывающие с плеч майки, кроссовки или легкие спортивные тапочки — и это та же работающая женщина, когда она находится за пределами своего,горячо любимого, чаще арендованного офиса.

 Чем больше я изумлялась этим метаморфозам, тем яснее мне становилось, что и небрежность вне рабочего наряда, и подчеркивание имиджа деловой женщины в рабочие часы — все это не что иное, как стремление и умение во всем и везде создавать себе наиболее благоприятную среду. Наверное, умение создать себе комфортные условия в любой обстановке и есть главный секрет моложавости и энергичности американки 2000-х годов.

• Да… машина у тебя нереальная.
• Хочешь, подарю?..

Из диалога про автомобиль Mazda между вампиром Костей и ведьмой Алисой в фильме «Дневной дозор».

 Различные киноакадемии и киножюри ежегодно вручают приз, который называется «Открытие го­да» или «Прорыв года». Еще два-три года назад бренд Mazda не мог похвастаться популярностью на российском рынке. В прошлом году произошло невероятное: из аутсайдеров Mazda стремительно рванула в лидеры, особенно если лидерством счи­тать очередь из желающих приобрести автомо­биль этой марки. Наш журнал не оценивает ходовые качества, дизайн или сочетание «цена-каче­ство». Мы рассматриваем тему менеджмента и топ-менеджеров.

Хисаказу Имаки, президент и генеральный директор Mazda, руководит компанией из штаб-квартиры в японском городе-герое Хиросима. Интересно, что в сборочном цехе японского автомобильного завода сигнал «Внимание» обозначается мелодией русской народной песни «Калинка-малинка». Представьте, что все машины марки Mazda собираются под «Калинку-малинку». При этом Имаки-сан в России не был и интервью русским журналистам не давал, по-
ка к нему не прилетели Сергей Юрлов и Пётр Левицкий, чтобы разобраться в причинах успеха небольшой по мировым меркам автомобильной компании.

 —        Несколько лет назад Mazda заключила договор с Ford Motor Company. Насколько это решение было правильным, исходя из сегодняшней ситуации? Какие трудности сущест­вовали при объединении двух непохожих стилей управления

—           американского и японского?

— Ваш вопрос оправдан, но для нашей компании это решение не было спонтанным. Об этом мало кто знает,однако MAZDA начиналась с арендованного офиса и карандашного рисунка мотоцикла, а FORD с арендованного склада…. где и был собран первый «FORD»,  а до того, как Ford стал владельцем части акций Mazda, наши компании сотрудничали двадцать пять лет. Так что решение объединить усилия было хорошо подготовлено. В 1996 году, когда часть акций Mazda были проданы, положение нашей компании на рынке было недостаточно устойчиво, a Ford, наоборот, находился на подъеме. Сейчас, кстати, положение изменилось и Mazda чувствует себя уверенно. Тогда мы рассчитывали воспользоваться опытом Ford в области управления финансами, продажах и мар-
кетинге, это американские партнеры умели лучше, чем мы. У Mazda было традиционно сильное производство: достаточно сказать, что с 1974 года мы делали пикапы для Ford по ОЕМ-соглашению. Именно эффекта объединения того, в чем каждый из партнеров уже стал экспертом, мы и ожидали.Надо сказать, что в нашей компании работало много топ-менеджеров из Ford, в частности, четыре президента Mazda, и каждый из них многому нас научил.

Мы были готовы к переменам, хотя американский стиль, разумеется, отличается от японского. Любое взаимодействие различных культур основывается на уважении. Если стремишься чему-то научиться, то такое взаимодействие будет полезным, надо просто стараться понимать друг друга. Когда я работал вместе с американцем, корый занимал пост вице-президента, наши кабинеты были напротив, двери всегда открыты и даже секре­тарь был один на двоих. Впрочем, есть традиции, которые трудно применить в другой бизнес-среде. Я, например, никогда не слышал, чтобы президент западной компании выпивал по праздникам со сво­ими рабочими. А у меня есть несколько друзей здесь, на заводе, с которыми мы работали много лет назад. И сейчас, когда я уже занимаю пост пре­зидента компании, мы все равно регулярно встре­чаемся в баре и вместе поем караоке.

 — Замечательные особенности японского управления! А в чем заключаются особенности маркетингового позициониро­вания Mazda?

 — Мы стремимся к тому, чтобы автомобили, которые Mazda представляет на рынке, были бы продуктами нового поколения. Например, Mazda 6, которую мы представляем сейчас. Компания риско­вала, достаточно долго не обновляя линейку, зато мы внимательно изучили потенциального покупате­ля и составили для себя его портрет. В частности, выяснилось, что для наших клиентов важно дове­рие, которое они испытывают к своему автомобилю. Знаете, мы даже привлекали психологов, когда раз­рабатывали маркетинговую политику. Так появился тот дизайн и те характеристики, которые есть у Mazda 6. Кстати, наш слоган «zoom-zoom» должен напоминать те звуки, с которыми маленькие де­ти катают игрушечные машинки. Если возвращаться к теме национальных особенностей, то для каждой стра­ны они разные, японские дети, на­пример, говорят «бу-бу».

Разница между прежними моделями Mazda и шестой — в дизайне. До выпуска этой

модели главную роль играли инженеры — они разрабаты­вали технические новинки, которые потом заключались в кузов. Сейчас я ставлю перед инженерами другую задачу: вот концепция дизайна автомо­биля, сделайте для нее «начинку

Собственно, для водителя и пассажира намного важнее, как они себя чувствуют в машине, насколько им хорошо, и техническая составляющая здесь значима, но она не единственная. Коллеги иногда спрашивают меня, какую задачу я ставлю перед ди­зайнерами. Так вот, их я не инструктирую — дизайн это творческий процесс, и я не должен в него вме­шиваться. Моя задача, как президента компании, соз­дать дизайнерам максимально комфортные условия для реализации их потенциала. Более того, наши ди­зайнеры понимают, насколько они важны для компа­нии. Да, вероятность ошибки дизайнера существует, но мы стараемся подстраховать их и себя — прово­дим широкие маркетинговые исследования.

 

—         Что происходит сейчас в автомобильной отрасли? Чего следует ожидать в ближайшем будущем?

 

— На такой вопрос не так просто ответить. Может быть, вам стоило бы спросить какую-ни­будь более крупную компанию. Однако без пред­ставлений о будущем нельзя заниматься бизнесом, поэтому рискну высказать свое личное мнение. В ближайшие пару лет принципиальных измене­ний на рынке ожидать не стоит. Хотя очень мно­гое зависит от того, как будет развиваться китай­ская экономика, сейчас эта страна меняется каж­дый год. Думаю также, что возрастет важность спо­собов и форм представления автомобилей на рын­ке — в этом у Mazda есть опыт, который многие изучают и используют.

 

—         Вы не боитесь резкого роста производства в Китае? Не окажется ли, что мировым компаниям рано или поздно придется перенести все производство в Китай, оста­вив на родине только разработки и вспомогательные службы, как это происходит в области бытовой электро­ники?

 

—         Я не думаю, что это произойдет. Чтобы перенести основную деятельность в Китай, надо и разработки вести там же, иначе теряется оператив­ность и гибкость. Но это будут совсем другие идеи и концепции, поскольку китайская традиция силь­но отличается от других, в том числе и от япон­ской. Хотя мы идем по пути локализации своих моделей, над этим работают инженеры, которые адаптируют серийные автомобили к условиям кон­кретного рынка.

 

Собственно, для водителя и пассажира намного важнее, как они себя чувствуют в машине, насколько им хорошо, и техническая составляющая здесь значима, но она не единственная. Коллеги иногда спрашивают меня, какую задачу я ставлю перед ди­зайнерами. Так вот, их я не инструктирую — дизайн это творческий процесс, и я не должен в него вме­шиваться. Моя задача, как президента компании, соз­дать дизайнерам максимально комфортные условия для реализации их потенциала. Более того, наши ди­зайнеры понимают, насколько они важны для компа­нии. Да, вероятность ошибки дизайнера существует, но мы стараемся подстраховать их и себя — прово­дим широкие маркетинговые исследования.

 

—         Что происходит сейчас в автомобильной отрасли? Чего следует ожидать в ближайшем будущем?

 

— На такой вопрос не так просто ответить. Может быть, вам стоило бы спросить какую-ни­будь более крупную компанию. Однако без пред­ставлений о будущем нельзя заниматься бизнесом, поэтому рискну высказать свое личное мнение. В ближайшие пару лет принципиальных измене­ний на рынке ожидать не стоит. Хотя очень мно­гое зависит от того, как будет развиваться китай­ская экономика, сейчас эта страна меняется каж­дый год. Думаю также, что возрастет важность спо­собов и форм представления автомобилей на рын­ке — в этом у Mazda есть опыт, который многие изучают и используют.

 

—         Вы не боитесь резкого роста производства в Китае? Не окажется ли, что мировым компаниям рано или поздно придется перенести все производство в Китай, оста­вив на родине только разработки и вспомогательные службы, как это происходит в области бытовой электро­ники?

 

—         Я не думаю, что это произойдет. Чтобы перенести основную деятельность в Китай, надо и разработки вести там же, иначе теряется оператив­ность и гибкость. Но это будут совсем другие идеи и концепции, поскольку китайская традиция силь­но отличается от других, в том числе и от япон­ской. Хотя мы идем по пути локализации своих моделей, над этим работают инженеры, которые адаптируют серийные автомобили к условиям кон­кретного рынка.

 

— Чему, на ваш взгляд, другие компании, в том числе рабо­тающие в других отраслях бизнеса, могли бы научиться у Mazda? —

  Mazda всегда старалась определить вер­ное направление движения и двигаться в этом на­правлении постепенно, шаг за шагом. Так мы дей­ствуем и уверенно чувствуем себя на рынке, хотя объем нашего производства меньше, чем у многих конкурентов. Небольшая компания более динамич­на, кроме того, в ней легче поддерживать корпора­тивный дух. В этом помогает даже расположение компании. Хиросима, где мы работаем, не очень большой город, зато здесь легче быть вместе и де­лать общее дело. Второй президент Mazda много лет назад сказал: «Любой сотрудник, который что-то предлагает, вносит свой вклад в развитие ком­пании, даже если это предложение абсолютно бес­полезно». Это и мой девиз.