
Проработав год, Марк Хард пытается вернуть компанию Hewlett-Packard на правильный курс.
НЕБОЛЬШУЮ стопку бумаг на его столе венчает натертый до блеска медный кастет. Это грозное оружие совершенно не вписывается в строгую, даже чопорную обстановку, которая царит в офисе Марка Харда, генерального директора Hewlett-Packard. Для кого же предназначается кастет? Может быть, для аналитиков с Уолл-стрит или для вездесущих журналистов? Или же кастет должен напоминать Харду о сражениях, которые ему еще предстоит выиграть, чтобы вернуть Hewlett-Packard былой блеск?
Он получил этот пост, после того как Карли Фиорина, бывший генеральный директор HP, была вынуждена подать в отставку. Она не сумела вывести компанию из кризиса. Через год после назначения Хард взялся за дело. Чтобы вернуть к вершинам былой славы одну из старейших компаний Силиконовой долины, он сократил расходы (и 10% сотрудников), сосредоточил деятельность компании на нескольких основных направлениях и четко очертил функции подразделений. На руководящие позиции новый глава пригласил менеджеров извне, что было не совсем типично для HP. Он занимался обыденной, рутинной работой, которая редко попадает на первые страницы газет. Но именно поэтому она была так важна для HP.Марк Хард принадлежит к тому типу руководителей-практиков, которые преуспевают в HP, где на первом месте всегда были технологии.«Концепция развития, в которой отсутствует сильное управленческое начало, — это пустой звук, — говорит Хард. — Когда меня спрашивают о концепции развития, я начинаю нервничать. Концепция не существует без стратегии и без личной ответственности». Говорить Хард предпочитает стоя, и, в отличие от большинства своих подчиненных, он носит галстук. Его короткая стрижка уложена волосок к волоску. Он выглядит именно так, как должен выглядеть человек, проработавший последние 25 лет в одной из старшейших американских компаний. Когда-то National Cash Register начинала с выпуска кассовых аппаратов.
Став генеральным директором, Хард получил компанию, которая еще не успела оправиться от вызвавшего много споров и разногласий слияния с фирмой Compaq, терпящим убытки производителем компьютеров. Организаторы сделки хотели улучшить положение компаний за счет роста масштабов производства, чтобы больше не зависеть от ключевых продуктов HP -принтеров и чернил к ним. Слияние с Compaq одобрили лишь 51% акционеров. К тому же оно было проведено вопреки воле семей Хьюлетт и Паккард. После этого Карли Фиорина была вынуждена уйти в отставку. Личная популярность отдалила ее от рядовых сотрудников компании, быстрых результатов добиться не удалось. На Уолл-стрит от Карли Фиорины тоже устали. При таких обстоятельствах на помощь позвали Марка Харда.
Ему досталась компания, которая состояла из множества убыточных подразделений и держалась на плаву только за счет продажи картриджей. HP пыталась работать сразу на нескольких рынках, продавая все, от программного обеспечения до жидкокристаллических телевизоров. Но, вместо того чтобы избавиться от избыточных активов, Хард решил «удвоить ставки», то есть делать то же самое, но лучше и в большем объеме.
За последние несколько месяцев он разделил деятельность HP на три основных направления: компьютеры и услуги для бизнеса, общее технологическое оборудование (офисное оборудование, компьютеры, карманные устройства и так далее) и печатание. Компания рассчитывает извлечь выгоду из таких модных тенденций, как карманные компьютеры и растущий спрос на печатные услуги, в том числе коммерческие.
Некоторые реформы уже начали приносить плоды. Например, в 2003 году после слияния с Compaq компания получала от продажи принтеров около 75% своего общего дохода. Сегодня эта цифра составляет около 50%. Возложив больше ответственности на персонал и введя практику перекрестных продаж, HP расширила линейку дополнительных продуктов, продаваемых совместно с офисным оборудованием. Продажи компьютеров начали приносить прибыль около 10%, а продажи принтеров -около 15%. И сами сотрудники HP, и сторонние наблюдатели считают, что Марк Хард буквально вдохнул жизнь в компанию.