Тридцатисекундный рекламный ролик за два с половиной миллиона долларов, ко­торый показывали на канале Super Bowl, - реклама службы доставки FedEx - американцы сочли са­мым забавным и симпатичным. В ролике пещер­ный человек пытается использовать для экспресс- доставки почты птеродактиля, которого тут же съедает тиранозавр. «Как жил мир до появления FedEx?» — спрашивается в ролике. Возможно, пра­вильнее было бы поинтересоваться, а как жила са­ма FedEx до появления онлайн-магазинов. Послед­ние вряд ли выжили бы без помощи компаний по доставке товаров: сейчас эта сфера процветает и стремительно развивается.

И покупатели, и компании активно исполь­зуют сеть Интернет для покупки и продажи все­возможных товаров. Самым напряженным для офисного и складского комплекса FedEx стал декабрь прошлого года, когда еже­дневно приходилось доставлять до 9 миллио­нов заказов. Рекордных показателей достигли и обороты онлайн-магазинов Америки. Согласно данным компании comScore Networks, которая анализирует поведение потребителей, за пос­ледний год на покупки через Интернет, исклю­чая расходы на путешествия, было потрачено примерно 82 миллиарда долларов, то есть на 24% больше, чем в 2014году. Объем онлайн- продаж одежды, программного обеспечения, иг­рушек, товаров для дома и сада вырос более чем на 30%. И большинство этих товаров было получено по почте или доставлено специ­альными компаниями.

Бум в индустрии доставки носит глобальный ха­рактер, особенно сегодня, когда большинство ком­паний работает на условиях аутсорсинга. Все боль­ше продукции поступает к потребителю непосред­ственно со склада фабрики. За один вечер накануне Рожде­ства рекордное количество международных посы­лок - 225 тысяч - было доставлено UPS в новый ги­гантский грузовой аэроцентр, открытый американ­ской логистической компанией в аэропорту Колон в Германии. «Интернет чрезвычайно сильно влияет на наш бизнес», - говорит Дэвид Эбни, президент UPS. В последнее время UPS доставляет ежедневно более 14 миллионов посылок во все точки мира.

Удивительно, что почтовые компании, казалось бы, «вышедшие из игры» с появлением Интернета, сейчас учатся извлекать выгоду из существования всемирной паутины. Люди более охотно оплачива­ют онлайн-счета и пишут больше электронных пи­сем, чем обычных, однако большинство почтовых отделений получают выгоду от интернет-коммер­ции. За последние четыре года работы почта США покрыла свои долги - 11 миллиардов долларов.

Такие фирмы, как Amazon и eBay, даже помогли сделать доходной Королевскую почту Англии. И очень своевременно: 1 января 2006 года почта потеряла свою монополию на доставку писем, ко­торой обладала на протяжении 350 лет. Она, безус­ловно, столкнется с конкуренцией таких «варягов», как немецкая Deutsche Post, которая заметно окреп­ла после частичной приватизации - сейчас она владеет DHL, еще одной крупной международной компанией, которая занимается доставкой.

И почтовые отделения, и компании экспресс- доставки предлагают покупателям ряд услуг, кото­рые упрощают покупки через интернет-магазины. За прошлый год ассортимент eBay и других компа­ний достиг колоссальной цифры - 1,9 миллиарда наименований. Среди самых популярных услуг - возможность отслеживать все стадии процесса до­ставки товара, купленного в интернет-магазине.

Сколько еще продлится этот бум? Компании, ко­торые занимаются доставкой, видят множество пер­спектив развития этой индустрии, они охотно инве­стируют средства в создание новых грузовых цент­ров и развитие авиации. Однако в некоторых сферах заранее известен потолок развития. Второго февраля Amazon, один из самых известных интернет-магазинов, заявил о том, что объем продаж в четвертом квартале вырос на 17% и составил почти 3 миллиар­да долларов. Тем не менее прибыль компании умень­шилась из-за высоких расходов на транспортировку.

Для увеличения объема своих продаж Amazon субсидирует доставку. В прошлом году компания

Удивительно, что почтовые компании, казалось бы, «вышедшие из игры», с появлением Интернета, учатся извлекать выгоду из существования всемирной паутины

представила программу Amazon Prime, при которой за 79 долларов в год клиенты получают возможность два дня делать неограниченное количество покупок с бесплатной доставкой. Подобная тактика «обходит­ся очень дорого», как рассказал аналитикам Джефф Безос, исполнительный директор Amazon. Тем не ме­нее, добавил он, появляются признаки того, что дан­ный подход стимулирует людей покупать больше.

Те магазины, которые продают свои товары только через Интернет - например, Amazon, - ощущают все более жесткую конкуренцию с обыч­ными магазинами. Так, гигантская сеть супермарке­тов Wal-Mart усовершенствовала свой отдел он- лайн-заказов. Некоторые из традиционных магази­нов предлагают покупателям выбирать товары в Интернете, а затем забирать их из магазина, если люди не хотят ждать доставки или переплачивать за нее. Часть компаний уже пробует доставлять за­казанные товары на автозаправочные станции, где люди могут забрать свои покупки по дороге домой. Также они продумывают варианты, которые помо­гут снизить стоимость доставки. Удобные и недо­рогие способы доставки товаров будут мотивиро­вать людей делать больше покупок через Интернет.

Внедрение новых технологий в судостроении Советского Союза.

В последние годы существования СССР, получили признание блочно-модульный метод проектирования и постройки судов с широким применением агрегатного способа монтажа судового оборудования, приборной техники и электрооборудования, а также модульной системы формирования и отделки судовых помещений, имитационные и инструментальные методы испытаний судов.

 Внедрение этих методов позволило корабелам перенести значительный объем работ со стапеля в цех, сократить сроки подготовки производства, способствует расширению фронта работ на начальной стадии постройки судна. Это одно из важнейших направлений развития технологии и организации производства в отрасли на ближайшую перспективу.

 Для повышения эффективности внедрения блочно-модульного метода требовались дальнейшие исследования и разработка технологии изготовления деталей, узлов, секций, блоков, агрегатов с высокой степенью точности. Это способствовало повышению качества продукции и значительному уменьшению объема всевозможных подгоночных (по сути своей ручных) работ. Сегодня уже можно говорить о создании в 80- 90 гг. необходимого, не потерявшего своего значения и в наши дни, оборудования для корпусообрабатывающего, сборочно-сварочного, механомонтажного и других видов производств. Что существенно сказывалось на стоимости судов для морского и речного флота и в целом на развитии судоходства.

 В ряде случаев техническая сложность и технический уровень продукции растут быстрее технического уровня производства. В связи с этим возникла необходимость создания на качественно новой основе системы планирования повышения технического уровня производства, обеспечивающей гармоничное развитие предприятий. Сокращались затраты на складское хранение и логистику. Высвобождалось  некоторое количество офисных специалистов.

 Такие планы комплексного развития предприятий и производственных управлений на перспективу до 1990 г. были разработаны НПО «Ритм» совместно с другими организациями, и в 1985 г. рассмотрены и одобрены.

 Следует отметить, что планы технического перевооружения предприятий представляют собой целостную систему, связывающую планы различных уровней в судостроении, где наряду с техническими параметрами, капитальными вложениями, объемом производства и применением новой техники определены показатели экономической эффективности.

 Реализация мероприятий этих планов позволила отрасли достичь заданного роста объемов производства и производительности труда, углубить  специализацию, ликвидировать имеющуюся диспропорцию отдельных видов производств.

 Технический прогресс обеспечивался раньше в основном за счет дальнейшей механизации, вплоть до комплексной с автоматизированным управлением. При этом разделение труда последовательно углублялось, шло развитие многооперационного процесса, мощность и быстродействие машин и технологического оборудования увеличивались. Этот путь способствовал быстрому повышению производительности труда и улучшению других экономических показателей в основном производстве. Однако увеличение числа основных технологических операций сопровождается и увеличением объема вспомогательных работ и резким отставанием их механизации.

 И хотя не все резервы для механизации производства исчерпаны, но все большее значение приобретает изменение самого способа воздействия на предмет труда.

 Наука показала, что предмет труда может быть переведен из одного состояния в конечное с меньшим числом операций. Малооперационный процесс удобнее для механизации и автоматизации, в том числе с применением приставок программного управления, позволяет исключить многие вспомогательные и подготовительные работы, упрощает организацию производства. Это обеспечивает высокую эффективность новых технологических решений. В наши дни основные операции в корпусообрабатывающем производстве выполняются на трех основных агрегатах: для правки листового металла; для очистки листов и профильного проката от ржавчины, их грунтовки и сушки и на линии резки металла машинами типа «Кристалл» с программным управлением.

 Весь процесс этого вида производства организован на поточных линиях с механизацией операций передачи металла от агрегата к агрегату. По такому принципу к 1990 г. Было основано корпусообрабатывающее производство на всех судостроительных заводах.

Сегодня Chrysler - самая преуспевающая ав­томобильная компания в Детройте. Ее бренд опять становится популярным, несмотря на сокращение производства. Теперь аналогичные изменения предстоят отделению Mercedes. В январе корпора­цию возглавил Дитер Зитше, который сделал себе имя на реорганизации Chrysler. Он также занимает пост генерального директора группы Mercedes. Его основная цель - вернуть компании статус ведуще­го немецкого производителя машин представи­тельского класса. Два года назад Mercedes уступил этот титул BMW.

Но конкуренция на американском рынке, где Chrysler продает большую часть из 2,8 миллио­на своих автомобилей, такова, что даже с доста­точно большим модельным рядом компания ис­пытывает сложности. Специалисты отрасли утвер­ждают, что Chrysler придется снизить производи­тельность на 10—13% в первом квартале по срав­нению с прошлым годом, потому что склады за­полнены до отказа. В последнем квартале прошлого года прибыль компании упала. Сейчас Chrysler ведет переговоры с профсоюзами о дальнейшем снижении медицинских выплат. Шансы на успех в этих переговорах у Chrysler выше, чем у ее бли­жайших конкурентов GM и Ford. Скорее всего, Chrysler воспользуется теми уступками, на кото­рые пошел Объединенный профсоюз автомобиль­ных рабочих под давлением GM и Ford. Профсоюз уже достаточно напуган мрачными прогнозами автомобильных гигантов и пойдет на уступки еще до подписания договоров с сотрудниками на сле­дующий год.

Завод Mercedes в Зиндельфингене, где рабо­тают 42 тысячи человек, выглядит так же, как и другие автомобильные заводы. Ежедневно с кон­вейера предприятия сходит 2100 автомобилей. Жизнь течет здесь довольно размеренно. Автомо­били Mercedes имеют столько различных комплек­таций, что две одинаковые машины - редкость. На заводе обширно используются роботы, что позво­ляет сократить дорогостоящий ручной труд. Этих же красных роботов, произведенных в Германии, можно заметить и на американских предприятиях Chrysler. Покупка крупной партии таких роботов -способ сэкономить на слиянии двух компаний. На рынке дорогих автомобилей есть еще несколько игроков. Это BMW и Volkswagen с новыми моделя­ми Audi. Чтобы быть конкурентоспособным и при­быльным, заводу Mercedes необходимо сократить затраты. План развития, принятый в прошлом году, должен привести к экономии 1,5 миллиарда евро в год. Уже более 5000 рабочих на немецких заводах компании уволились по собственному желанию или вышли на пенсию. В этом году к ним присое­динится еще 3500 человек.

Взяв курс на экономию и повысив произво­дительность, Mercedes решил сосредоточиться на оставшейся проблеме - модели Smart. Более деся­ти лет назад компания Mercedes объединила уси­лия с создателем часов Swatch, чтобы произвести симпатичную маленькую городскую машину, в ко­торой бы применялись революционные техноло­гии. Алюминиевая рама образует остов, к которому крепятся цветные пластиковые панели. Но модель Smart не оправдала надежд создателей и приноси­ла только убытки. В прошлом году подразделение решили продать, но пока покупателей не нашлось. Модельный ряд Smart был сокращен, когда компания отказалась от производства четырехдверной машины. Дитер Зитше удваивает уси­лия, затрачиваемые на то, чтобы сделать направле­ние прибыльным. В прошлом году на покрытие расходов этого подразделения компания потрати­ла 1 миллиард евро. И теперь на исправление ситу­ации с моделью Smart будет потрачено не меньше.

Другой кризис, начавшийся после слия­ния, вынудил Юргена Шремппа обратить вни­мание на азиатских производителей. В 1999 го­ду у компании появилась возможность сотруд­ничества с фирмой Nissan, но руководители ре­шили, что с них хватит слияния с Chrysler. Тем не менее через год DaimlerChrysler инвестировала 2,1 миллиарда евро в обмен на 34% акций Mitsubishi Motors. Но после скандала, причиной которого стал тот факт, что японский произво­дитель скрыл от партнеров наличие проблем с качеством своей продукции, совет директоров отказал Шремппу в просьбе инвестировать до­полнительные суммы в реорганизацию Mitsubishi. В ноябре прошлого года DaimlerChrysler продала свою долю в японской компании. К сожалению, это привело к практи­чески полному провалу азиатской стратегии Шремппа. Теперь компании остаётся только надеется на офис в  Китае, с его быстро растущим рынком.

Можешь бежать

При слиянии обе компании получили от­личный урок: стратегия объединения не укроет фирму от проблем, и неважно, являются ли они следствием транснациональной сделки или не­дочетов в работе некоторых подразделений. Сейчас мы можем сказать, что до объединения Daimler-Benz понятия не имела о том, каким призрачным было благополучие Chrysler в конце 90-х годов. В начале 2000-х годов, когда на аме­риканский рынок вышли азиатские конкуренты с моделями легких грузовиков и внедорожников, на продаже которых Chrysler получала основную прибыль, положение компании значительно ухудшилось, а склады были переполнены

В течение двух лет руководители концерна так увлеклись реорганизацией Chrysler, что упорно не замечали проблем в Германии, где престижная марка Mercedes стремительно сдавала свои пози­ции. Когда в 2003 году все силы были брошены на спасение Mercedes, конкуренты поспешили захва­тить территорию, которая раньше принадлежала автомобилям компании.

Но все это ни в коей мере не умаляет важности стратегического решения, принятого Юргеном Шремппом. Если бы не слияние, то Chrysler была бы на грани банкротства, а Mercedes пришлось бы бросить все силы на борьбу с конкурентами, захватывающими рынок дорогих автомобилей. Стратегические объеди­нения бывают необходимы, даже если их так сложно осуществить.

«Меня годами рисовали железобетонной дамой, -жалуется главный режиссер театра «Современник» Галина Волчек. - Но рассказ о сильном и самоуверенном человеке -не про меня». Однако факты -штука упрямая. Судьба у Волчек, скажем так, именно неженского покроя. И вот почему...

- Лет в тринадцать-четырнадцать, - вспоминает Волчек, - я уже твердо знала, что другого пути для меня нет, как только стать актрисой, но никому об этом не говорила. Боялась, что будут смеяться. Мои внешние данные совершенно не соответствовали понятию «актриса» тех лет. Идеалом была Людми­ла Целиковская, в коридорах театральных училищ толпились хорошенькие куколки, куда мне было до них... Я даже в самодеятельности никогда не уча­ствовала, стеснялась. Мои будущие сокурсники вспоминали, как приняли меня, пришедшую посту­пать в Школу-студию МХАТ, кто за преподавателя, а кто за чью-то маму. А я была тогда с пучком волос, как у учителки, с мощной фигурой, в пиджаке муж­ского покроя - в общем, такой депутат из глубин­ки, хотя лицо и детское... Правда, когда я рассказала Марине Нееловой про этого «депутата», она послу­шала скептически, а потом заявила, что у меня про­сто «гипертрофированное самосознание».

Ее старомодный образ - чего стоит один мужской пиджак, сшитый у портного, одевавшего отца, - это все из-за отсутствия материнского влияния. По­сле развода родителей тринадцатилетняя Галя по собственному желанию осталась с папой, Борисом Волчеком, известным в то время оператором и ре­жиссером.

- Несмотря на голос крови, с какого-то момента человек начинает воспринимать родителей как от­дельных от него людей, - объясняет Волчек свой по­ступок. - Маму я любила, но она была авторитар­ной, достаточно эгоистичной, во всяком случае, безумных чувств по отношению ко мне не проявляла. И мы были абсолютно разными людьми. А моя невероятная привязанность к отцу проистекала от нашей с ним духовной и человеческой общности, поэтому у меня и выбора-то особого не было, с кем остаться. Мне кажется, мама даже почувствовала некоторое удобство из-за того, что с нее сняли от­ветственность за меня, а жила она недалеко, в том же доме, что и мы с папой, и я к ней ходила в гости.

Сделав этот выбор, редкий, потому что не всякий ребенок способен отстоять себя, Волчек, неосознан­но еще, наметила маршрут будущей жизни.

- А такие поступки, - говорит Галина Борисов­на, - когда я круто все меняла, были и потом. Кстати, тот пиджак отец заказал мне к окончанию школы, весьма условному, потому что школу я ненавидела и ушла из нее после восьмого класса, а экзамены за девятый-десятый классы сдала экстерном. Поэтому в Школе-студии МХАТ оказалась младше всех.

Но однокашники сразу почувствовали в ней ли­дера, хотя говорила Волчек спокойным голосом, ни на чем не настаивая. К ее мнению прислушивались, касалось ли это подготовки этюдов или такого во­проса, как курить или не курить, хотя сама она уже курила. Однажды сказала подруге, увидев ту с сига­ретой: «Тебе не надо...» И подруга безропотно послу­шалась, кстати, на всю жизнь. А когда к началу уче­бы на втором курсе Волчек коротко подстриглась и стала блондинкой, да еще ярко накрасилась, сокурсницы бросились, подражая ей, менять и свою  внешность. И хотя та же подруга вспоминала пол - века спустя, что «вид у Гали был несколько вульгарный», то были пробные шаги прочь от тугого пучка   волос и костюма, сшитого папиным портным.

  Но сколько попыток потом еще ни делала, тот пиджак мужского покроя так и остался символом ее жизни. Судьба упорно предлагала Волчек ситуации, требующие мужества. И отвертеться было уже не­возможно. Вот и с главным режиссерством так слу­чилось: крест доверия она несла со времен учебы в Школе-студии, а к тому времени, когда Олег Еф­ремов, ее друг-учитель, покинул «Современник» и театр остался без руководителя, Волчек оказа­лась единственной из актеров, кто ставил спектак­ли, принимавшиеся публикой на ура. И коллеги об­ратили свои взоры на нее.

- Меня не назначили и не выбрали, - прерывает Галина Борисовна мои попытки подобрать подходя­щее слово. - Меня приговорили. Это самый точный глагол. Я отказывалась, как могла, а они убеждали, заставляли. Кричали, что будут мне помогать, что я не пожалею... Потом меня вызвали в райком пар­тии, и милый такой человек спросил: «Как же слу­чилось, что вы не коммунистка?» - «Так и случи­лось» - «А как вы будете руководить театром? Это идеологическое учреждение...» - «Так и буду. Я же не космонавт, чтобы меня в воздухе в партию прини­мать». И не вступила. То есть я ничего не сделала для того, чтобы «построить карьеру».

Скорее даже пыталась идти наперекор, только бы опять не влезать в тот мужской пиджак. К тому же на ее попечении оказывался театр с целым «табором» актеров, народа заковыристого, хотя бы потому, что страшно талантливого - в «Современник» других не брали. Один пил, другой от ролей - не пойми по­чему - отказывался, у третьего был просто «ндрав», а четвертый-пятый-десятый, с которыми Волчек нян­чилась, потянулись вслед за Ефремовым во МХАТ...

- Знаете, что для меня оказалось самым трудным на этом стуле, на который меня посадили? Говорить слово «нет». Иногда я себя безумно ругаю за то, что проявляю сентиментальные слабости. Поэтому учи­лась отказывать, когда друзья просили взять в театр «хорошую девочку», а я понимала, что ей здесь не место, когда ко мне приходил актер и сначала ласко­во, а потом и неласково требовал роль.

Отказывать она научилась, но при этом все время высматривала для театра «свежую кровь», причем не только в театральной среде. Поэтому, когда в новые времена «Современник» оказался без той яркой цве­товой, энергетической точки, которая всегда заклю­чается в молодой героине, Волчек углядела ее в со­всем не известной ей девушке, случайно увиденной в телевизоре.

- Да, в программе «Взгляд», - говорит Галина Бо­рисовна. - Она сидела рядом с Сережей Бодровым, они о чем-то беседовали, но я «воткнулась» не сра­зу. Просто в то время я так мучительно искала свою героиню - Пат в «Трех товарищах» по Ремарку, - что  шарила глазами повсюду. И я увидела эту Пат. Дело было ночью, когда, как вы помните, выходил в эфир «Взгляд», а утром я позвонила завлиту нашего театра и попросила узнать, что это за девочка. 

 То есть вы понятия не имели, кто такая Чуппан Хаматова?

Нет. Но это было не важно. Она могла оказать­ся, например, парикмахером или продавцом, да кем угодно, но я все равно пригласила бы ее, по край­ней мере, попробовала бы с ней работать. Хотя, по-моему, ничего особенного нет в том, что я ее «вы­смотрела»: у меня профессия такая. Кто-то хорошо рисует или музицирует, мне такого не дано, зато есть вот это.

А помните, кого Волчек играла в кино? Кем яв­лялась массовому зрителю, тому, который не ста­вил раскладушек у касс «Современника» в ожида­нии утра, когда можно будет купить вожделенный билетик?

С кино у нее, дочери оператора и режиссера, на­зывавшей знаменитых и народных артистов «дя­дя Марк» или «дядя Коля», потому что росла сре­ди них, ладилось только поначалу. То есть когда снималась у Григория Козинцева - в «Короле Ли­ре» и «Дон Кихоте». А потом пошли те персона­жи, о которых говорят «один как перст»: то неле­пая Варвара в «Осеннем марафоне» с ее «Бузыкин, может, я бездарная?», то волчица в «Приключениях Красной Шапочки» - злой глаз, потрепанная в бит­вах, ходит стороной. И почти каждый ее киношный персонаж - не мужчина, не женщина, а так, суще­ство. Впрочем, сыграно было что надо, но для Вол­чек это - игрушки, она в театре делала вещи на по­рядок сложнее.

- Когда кинорежиссеры начинают говорить мне комплименты, я думаю: да не хочу я этого слу­шать! - впервые за все время разговора возмущается она. - Что же ты не звал меня на хорошие роли? Му­жья менялись, а я все играла в кино каких-то полу­монстров, совершенно мне не интересных. Поэтому я двадцать пять лет не снимаюсь. Осознанно. Ко мне уже и не пристают с предложениями, знают - бес­полезно.

 А  сами, - интересуюсь, - не хотели им что-то предложить, где бы вы главную роль сыграли?

Когда мне заниматься поисками ролей для себя? На мне был театр.

У режиссеров кино, снимавших Волчек, и впрямь происходил некий сдвиг в сознании: раз произво­дит впечатление сильной женщины, значит... роли женщин не для нее. Или уж играй глубоко несчаст­ных. И это притом, что в реальности ее приватная, женская жизнь была, в смысле счастья, как посмо­треть. Людмила Иванова, дружившая с Волчек еще со времен учебы в театральном, вспоминает, что та пользовалась у сильного пола еще какой популяр­ностью! Вот поехали подруги отдыхать в Новый Афон, обеим лет по двадцать семь, то есть, как гово­рится, в самом соку. Правда, условия проживания - хуже некуда, зато «куда ни пойдем, за нами, вернее за Галиной, хвост, даже на машинах». А в самом на­чале отдыха обе сговорились, что друг от дружки ни на шаг отходить не будут, так и держали ухо востро, даже когда ухажеры оказывались вполне интелли­гентными людьми. К тому же Волчек незадолго до того вышла замуж за Евгения Евстигнеева, он был в то лето на съемках неподалеку, собственно, к нему подруги и удрали. Встречал их Евстигнеев, расска­зывает Иванова, с цветами, но держал букет за спи­ной - смущался.

Если говорить о Евстигнееве - а не говорить, сами понимаете, нельзя, - то он совсем не представляет­ся тем неловким молодым, несмотря на тридцать лет и лысину, человеком, а встает перед глазами элегант­ным мужчиной с небрежной походкой. Хотя к мо­менту появления в Школе-студии МХАТ выглядел и одеждой, и некоторыми повадками, как провинци­альный актер, каковым до того и был.

- Наверное, во мне сработало чутье будуще­го режиссера, но я сразу почувствовала в Жене Ев­стигнееве огромный талант, - говорит Волчек. - Не красотой же он меня победил, или элегантностью костюма, или невероятным интеллектом...

Жили на медные гроши, но молодая жена нена­вязчиво, чтобы не задеть мужского самолюбия, ста­ралась изменить образ мужа, отвадить от лилово­го кримпленового костюма, трикотажной рубашки с бабочкой и тому подобных нелепостей. Не обо­шлось без «влияния» Жана Габена, любимого акте­ра Волчек, которого Евстигнеев напоминал и лицом, и сдержанной мужественностью, и спустя какое-то время, как и знаменитого француза, его уже не пред­ставляли без плаща и шляпы. Кстати, костюм для Волчек - не внешнее, он суть проявляет, и потому она всегда умела и подруг приодеть, высмотрев ве­щи, на которые никто бы, кроме нее, не обратил вни­мания, и себя в те дефицитные годы принарядить так, чтобы завидовали и вспоминали. Подбирала од­ну вещь к другой с не меньшим упорством, чем на репетициях искала черты характера персонажу. На­пример, однажды в заграничной поездке весь го­род обошла в поисках туфель к сиреневой сумочке - и единственную, чуть потертую уже пару сняли для нее с витрины, и за эту пару Волчек отдала послед­ние деньги. И с любимым мужчиной она незаметно проделала хорошую режиссерскую работу, потому что создать не то что сценический, а повседневный образ - это значит на всю жизнь дать человеку язык тела, жеста, что для Евстигнеева, который отличался немногословностью, даже косноязычием (ему всег­да было проще сыграть, то есть показать, чем объяс­нить), было важной подмогой.

Но режиссирование в жизни - это одно, а та же рабо­та, но на сцене, пусть кажется, что это только игра, - вещь куда более серьезная. Как ни великолепна совместная работа, здесь уже таится зерно разлуки. Потому что режиссер, как ни крути, профессия не­женская, и выстраивать жизнь на сцене - для актера часто более реальную, чем в самой реальности - это брать власть над человеком, как говорят, проникать в подсознание. Наверное, это должно было когда-то закончиться. И закончилось, стоило Волчек узнать о романе мужа с актрисой «Современника» Лили­ей Журкиной. Узнала она об этом во время съемок фильма «Строится мост», в котором они с Евстигнеевым играли жену и мужа. И незамедлительно выста­вила мужнин чемодан в коридор гостиницы. И это - в актерской среде, где считается, что творческому человеку завести роман на стороне не грешно. Когда пытаешься заговорить об этом с Волчек, даже сейчас отвечает жестко - что предательства никогда неуме­ла прощать. И точка. Очень точно сказала Цветае­ва, что предать можно только того, кого любишь, то есть подчеркнула связь предательства и любви, ко­торая неизменно влечет за собой боль. Вот и у Вол­чек были потом и метания по комнате («как тигри­ца», вспоминает Людмила Иванова), и бессонные ночи («Мы боялись за Галю, ночевали с ней по очере­ди»). Возможно, что это была еще и плата за «приго­вор», которому пришлось подчиниться: примерила мужскую судьбу - вези воз одна.

Впрочем, «везла» Волчек недолго. Когда в ее жиз­ни появился новый мужчина и подруга спросила, какой он, ответила кратко и емко: «Как Пьер Безу­хов». А Безухов, как мы помним, это идеальный ге­рой русской литературы, идеальный муж. Марк Абелев, молодой-красивый-умный, просто взял Волчек за руку и увел ее, говорят, от самого Товстоного­ва, который за ней ухаживал. Этот решительный и такой мужской жест она оценила. К тому же, как и в браке с Евстигнеевым, это был союз изначально равных личностей, людей состоявшихся: Абелев -доктор наук, профессор. И сильным характером ока­зался ей под стать.

 Но согласитесь, Галина Борисовна, - подначиваю я, - что как в театре не может быть двух главных режиссеров, так и в семье надо играть по тем же правилам.

И я играла, во всяком случае, пыталась. Это не было подыгрыванием - я верила в то, что делаю, как актер верит в свое существование на сцене. Стара­лась поставить мужа, по крайней мере, не ниже се­бя, всегда говорила: «Познакомьтесь, это Марк Абе­лев, замечательный ученый». Но все оказалось зря, все равно говорили: «Это муж Волчек». И бороть­ся с этой бестактностью было невозможно. Человек публичный обречен на то, что он этот невидимый бой, увы, выигрывает. В общем, через десять лет мы расстались... Помню, я очень любила в свое время плакать над Алисой Фрейндлих, просто рыдала на ее спектаклях. В ней есть такое фатальное внутрен­нее одиночество... А одиночество это не то, когда че­ловек сидит в четырех стенах. Для меня это совсем другая субстанция.

Как человек сильный, в решительные моменты она всегда честна, не боясь следующих за этим драм. Она так же честна и даже категорична в творче­стве. Совершенно несовременный подход, хоть название театра его и опровергает, потому что се­годня даже в творчестве принято оглядываться на «потребителя»: как-то он, родимый, воспримет, не растревожится ли сверх меры. На что Волчек от­вечает.

- Искусство вообще никому ничего не должно. Если у художника возникает внутренняя потреб­ность о чем-то высказаться - тогда да. Он сам дол­жен выплеснуть, иначе нельзя жить. Меня не тро­гает холодная фантазия, и когда в меня, зрителя, стреляют из красивого пистолета - нет, не берет. Помню, как мы возили спектакль «Крутой марш­рут» в Америку, я ужасно переживала, как нас при­мут, но после спектакля увидела, что, выходя из зала на Бродвее, женщины закрывали лица руками - они плакали, и тушь текла у них по щекам. А потом эти же зрители спрашивали меня: «Но ведь это сказка? Притча?» Я объясняла: нет, не сказка, и понимала, что «катапультировала» их из удобных кресел, что я их «достала».

 А вы сами впечатлительный человек?

Актер, да и режиссер, обязан иметь подвижную нервную систему. Это его инструмент. Да, я впечат­лительная. Очень. Но в жизни умею держать себя в руках.

А в искусстве что вас может «достать»?

Например, фильм «Пролетая над гнездом ку­кушки»: это совсем не про меня - но это и про меня. Я ни одного сериала не видела, но, поскольку очень люблю игру Владимира Машкова, меня уговори­ли посмотреть «Ликвидацию». И я решила: у меня выходной день, закрываюсь на даче, не подхожу к телефону и смотрю четырнадцать серий от начала до конца. Когда в половине первого ночи все закон­чилось, я, не подумав, сколько времени в Америке, где жил тогда Володя, кинулась ему звонить. Пото­му что увиденное стрелой попало в меня.

Но, подумала я, если театр называется «Современ­ник», должны быть спектакли, которые стрелой по­падают и в гражданское чувство. То есть, как это ни высокопарно звучит, остросоциальной направ­ленности.

- Значит, так, - отреагировала на мою «претен­зию» Волчек. - Побывав в шкуре депутата, я поня­ла, что мне в политику - красный светофор. Потому что для меня самое ценное в жизни - человек и че­ловеческие отношения. И это главное на сцене, по­этому, кстати, мой любимый автор - Чехов. Если я чувствую опасность того, что может произойти -в стране ли, в мире, - я реагирую. Спектаклем. И я не понимаю того постулата, что художник обязан не­навидеть власть и быть к ней в оппозиции. Не знаю. Дожила, как говорится, до седин и не знаю...

У нас много лет шел спектакль «Мурлин Мурло», который мы сейчас восстановили, а там все время идет рефреном: «Господи, может, лучше бы нас всех засыпало и завалило, как котят, только чтобы не мучались!..» Так вот я на репетициях говорила акте­рам: «Для меня главное - это чем мы сами наследи­ли на этой планете?». Если власть плохая, кто в этом виноват-то?

...Меня еще Феллини «пробивает», - говорит Вол­чек, - его энергия, его несогласие с тем, с чем согла­ситься нельзя, его неутомимый интерес к любому человеку. Но особенно - одна сцена из его фильма «Рим». Когда, в самом конце, Анна Маньяни откры­вает ключом дверь офиса, стоя к нам спиной, а потом пово­рачивается, смотрит в камеру и говорит: «Федерико, иди домой - ты устал».

А вы, - спрашиваю, - не устали?

Устала. От своего гипертрофированного чувства долга. Я никогда не опаздываю, но когда чувствую, что буду на репетиции или спектакле раньше всех, остановлю где-нибудь машину, посижу-подожду, чтобы приехать хотя бы на пять минут позже. Так правильнее, если хотите, того требует театральный сценарий. Но это - проформа, поэтому и злюсь на себя за то, что ей следую. Еще мучаюсь оттого, что всю жизнь нет у меня времени для самой себя. Да, я могу в рабочий день найти два часа, чтобы схо­дить к косметичке или на массаж, физически у ме­ня эти два часа есть, но внутри - нет, поэтому бу­ду дергаться и украдкой смотреть на часы. А я ведь обожаю живую жизнь, на меня влияло все, что я видела, схватывала ли я это случайно или рас­сматривала нарочно, все, мимо чего не проходи­ла, когда другой бы прошел: старушка, стоящая на углу улицы, чей-то ребенок... Поэтому иногда, ког­да есть малейшая возможность, замедляю бег и на­чинаю наблюдать за тем, что происходит рядом со мной. Иногда даже удается остановиться. За грани­цей, где меня не знают в лицо, люблю сесть на ла­вочку в парке или или возле окна офиса и часами смотреть на людей, мысленно одевая их в красивые одежды, представляя, про что они говорят, и при­думывая им биографии...

И, скорее всего, придумывает им очень насыщен­ные жизни, в которых есть столкновение разнона­правленных черт характера, всегда высекающих искру. Люди, существующие не на стыке, боящиеся примерить участь иного покроя, ей попросту не­интересны.

 Совсем недавно у нее появился, наконец, свой дом. Не дом а склад идей.

-      Я отделала его в таких тонах, что входящие в первый момент говорили: «Это же декорация к ва­шим «Трем сестрам». Я раба и цвета, и света. Где ни работаю, что в «Современнике», что за границей, ме­ня первое время ненавидят все художники по свету, потому что я придира невероятная. Терпеть не могу полумрака, если только того не требует сцена в спек­такле, потому что мне надо видеть глаза партнера и чтобы он видел мои.

Итак: если взять певучий голубой и сумеречный си­реневый, да разлить свет вокруг них - вам никакой художник не вспоминается? На его картинах еще персонажи летают... Марк Шагал.

-      Мистическую связь с ним я чувствую всю жизнь, - говорит Волчек, - хотя никогда его не ви­дела. Помню, ходила по музею Шагала в Ницце и не могла оторваться от его картин, так они меня будо­ражат: там вроде все ирреально, но для меня это ­высшая правда. Папа мой мечтал, чтобы я с Шагалом встретилась, говорил, когда я уже начала выезжать за границу: «Хоть бы ты поехала во Францию, я дал бы тебе записочку к Марку...» Они в Витебске жи­ли рядом, и мой отец, хоть и был моложе, дружил с ним, рассказывал потом, что они вместе размеши­вали краски для художника Пэна. А в начале 20-х Шагал уехал за границу, и папа с ним больше не ви­делся. Однажды я давала мастер-класс в Минске, по­том меня ждали в Витебске, и по дороге, за два часа до начала занятий, когда времени оставалось только на то, чтобы поесть и принять душ, я сказала: «Нет, прежде мы поедем в домик Шагала». Приехали, я по­ходила там в одиночестве, а папиного дома не на­шла - его снесли... А при жизни Марка Захаровича я так и не побывала во Франции, и только в этом го­ду пришла, наконец, к нему - на могилу, положила цветы от папы и от себя.

P.S. Она редко сопротивлялась, когда судьба, что на­зывается, тащила, и, согласившись на что-то, тянула воз до конца, даже если по дороге приходилось гло­тать сердечные капли. Не увильнув ни от одного из трудных решений, Волчек сумела благополучно за­вершить многие, казавшиеся поначалу несчастли­выми, сценарии своей судьбы.

С мамой отношения сильно потеплели, когда дочь самостоятельно прожила значительный отрезок времени. И в комнате коммунальной квартиры Ве­ры Исааковны собирались актеры «Современника», отмечали праздники, брали у хозяйки деньги взай­мы, актрисы учились у нее шить, а в последние свои годы мать работала кассиром в театре дочери.

- Ей вдруг стала интересна моя жизнь, - говорит Волчек, - и я почувствовала ее по-настоящему близ­ким себе человеком.

Да и история с первым мужем имела неплохое продолжение, и дело даже не в том, что Волчек и по­сле расставания с Евстигнеевым приглашала его в свои спектакли - примеров актерского послеразводного сотрудничества немало. Она и жену его за­нимала в спектаклях, а их дочь готовила в театраль­ный институт и по окончании взяла в свой театр. На недоуменные вопросы, как она так может, отвечала, что «все прошло», и воспринимала семью бывшего супруга как родственников.

Но притом, что у Волчек всегда мудро сходятся концы с концами, жизнь ее - все равно открытый сценарий. И итогов она не подводит.

- Это совсем неплохо, когда человек испытыва­ет поражение, - говорит она. - Потому что тогда, ес­ли не хочешь посасывать этот больной зуб, будешь волей-неволей двигаться дальше. Вот поражение я всегда готова признать. Поиронизировать над со­бой - тоже. И редко-редко могу зафиксировать мо­мент удачи.

Когда Зитше встал во главе Chrysler, ему до­сталась компания, в которой каждый из отделов испытывал трудности. «В 2000 году Chrysler была фирмой, которая растеряла весь свой потенциал», — вспоминает Зитше. Производительность безнадежно отстала от общепринятых норм. На сборку каждого автомобиля компания затрачивала 40 часов, и это по сравнению с 20 часами, которые тратили американские заводы Honda и Toyota. За­купки были неэффективными, склады переполнены, а фиксированные цены слишком высокими для компании такого раз­мера. Инвестиции съедали 10% продаж, но даже этого было недостаточно, чтобы заполнить пусто­ты в слабом модельном ряду. Контроль качества не справлялся с поставленными задачами. Хуже всего было отсутствие какого-либо плана по выходу из кризиса. Том Ла Сорда, который сменил Зитше на посту руководителя отделения Chrysler, помнит кризис очень хорошо: «Мы инвестировали больше, чем General Motors, хотя они были в два раза круп­нее нас. Это дорога вела нас к банкротству, и мы все еще платим за некоторые ошибки».

Согласно плану, разработанному офисом Зитше, к 2007 году на сбор одного автомобиля компания должна тратить не более 30 часов. В прошлом году этот показатель был равен 33,6 часа, а новые дан­ные, которые будут известны в июне, должны по­казать дальнейшие улучшения. Пятилетний план капитальных вложений был сокращен с 42 миллиардов долларов до 29 миллиардов, но количество новых продуктов в разработке увели­чилось на 50%, потому что капитал распределялся более эффективно. На разработку новых моделей теперь выделялось не два года, как раньше, а ме­нее полутора. «Некоторые крупные затраты были сокращены на 40%», — говорит Том Ла Сорда. Chrysler сжалась, чтобы соответствовать количест­ву выпускаемых им машин: было закрыто шесть фабрик и сокращено 45 тысяч рабочих мест - треть от общего количества.

Chrysler также начала использовать техно­логии, применяемые в Mercedes. Фрэнк Клегон, глава офиса разработки в Chrysler, говорит, что среди инженеров обмен опытом начался сразу, не­смотря на проблемы руководителей. Самой боль­шой совместной удачей стала модель Chrysler 300. Благодаря немецкой технологии переднего приво­да водитель ощущает себя практически за рулем Mercedes. Эта модель не только стала хитом про­даж, но своим стильным внешним видом подняла престиж всего бренда Chrysler. Машина напомина­ет мощные модели 60-х годов. Модели Dodge Charger, Jeep Commander и Dodge Ram Mega Cab были среди 15 новых продуктов, запущенных в по­следние два года. Еще десять должны были выйти на ры­нок в следующем году.

Диагностика двигателя. Оборудование.

Переводчик не нужен Обрудование Gutmann Messtechnik AG это не «условно русифици­рованный» прибор, в котором на рус­ском языке предоставляется в лучшем случае только меню. Это прибор на технически грамотном русском язы­ке сопровождающий исполнителя на всех этапах работы. Каждое действие диагноста сопровождается полноцен­ными вспомогательными сообщения­ми. В итоге, вероятность ошибок при диагностике и последующем ремонте сводится к минимуму.

Целостность программного обеспечения упрощает дальнейшее исполь­зование оборудования, уменьшает проблемы, связанные с обновления­ми, снижает затраты на расширение возможностей по производителям (не­обходимо приобретать только адапте­ры). Естественно, как и любой другой производитель, Gutmann Messtechnik AG предлагает обновление програм­много обеспечения через Интернет, но решение о необходимости обнов­ления Вы принимаете самостоятель­но. Совсем не обязательно ежегодно платить за обновление.

Вы и только Вы определяете стратегию эксплуатации оборудования и строите взаимоотно­шения с производителем диагности­ческого оборудования на удобных для Вас условиях.

Модульная система построения оборудования поста диагностики пре­доставляет возможность использовать Mega Macs 55 как отдельный прибор и как часть комплекса оборудования Gutmann Messtechnik AG. Оригиналь­ные адаптеры применяются для ком­мутации с автомобильным диагнос­тическим разъёмом. Это не новость в диагностике, однако это то, чего у некоторых производителей диагности­ческого оборудования нет.Коды неисправностей предоставля­ются пользователю в текстовом виде, поскольку сами коды в буквенно-цифро­вом виде могут иметь различное значе­ние у разных производителей.Количество параметров, предоставля­емых пользователю Mega Macs 55, соот­ветствует количеству параметров, пред­ставленных в дилерском оборудовании.

Производитель не ограничивает пользо­вателя в количестве параметров и делает всё для более качественной оценки поль­зователем получаемой информации.Астраханский Корабел      В Mega Macs 55 реализован новый подход к организации обслуживания ав­томобиля, который недавно стал примененяться у некоторых официальных представителей производителей автомо­билей (дилеров) в России. Суть этой кон­цепции сводится к тому, что автомобиль ремонтируется одним человеком по все­му перечню неисправностей, в том числе и по электрике/электронике. Сам подход пока не применим в наших условиях, но все заложенные в прибор необходимые условия для его применения можно и нужно реализовывать.

Этот сканер мо­жет оказывать постоянную всевозмож­ную помощь исполнителю работ, имею­щему изначально не глубокие познания в области автомобильной электроники. С помощью Mega Macs 55 он сможет самостоятельно собрать максимальный объём информации, который необходим для ремонта и обслуживания всего обо­рудования, имеющегося в автомобиле, вплоть до места нахождения датчика, ис­полнительного элемента, узла, агрегата, блока управления. В приборе реализова­на возможность поиска неисправности при помощи сканера.

Он считывает коды неисправностей, выявленные система­ми самодиагностики, и предоставляет их смысловое содержание. Он может одновременно, в реальном времени вы­водить на дисплей до восьми парамет­ров, считываемых блоком управления с датчиков, и исполнительных узлов, предоставляя их в цифровом и графи­ческом виде. Он проверяет исправность исполнительных элементов, если такая возможность заложена производителем оборудования автомобиля.

 Функции Mega Macs 55 как мотор-тестера:  системные тесты для диагностики электри­ческого оборудования аккумулятора, генера­тора, стартера, по мере проведения которых прибор выдаёт оценку каждому этапу про­ведения теста и конечную оценку состояния проверяемого узла или агрегата с перечнем возможных неисправностей и способов их ус­транения; тест относительной компрессии; предварительные установки осциллоскопа для оценки работы первичных и вторичных цепей системы зажигания; системные тесты для диагностики датчиков нагрузки; системные тесты для диагностики датчи­ков положения всех типов дроссельных заслонок; системные тесты для диагностики датчиков ускорения, положения и угловых скоростей; системные тесты для диагностики исполни­тельных элементов.

Работать с Mega Macs 55 мо­жет любой сотрудник вашего сервиса. Достаточно лишь чи­тать и корректно выполнять ре­комендации оборудования, для того чтобы найти и устранить не­исправность.  Также читайте:  Отфильтруй лишнее2. Подъемники «Ермак» Первый российский брэнд IMP Gold. Позолоти ручки... Поставка года Рынок АКБ : « иностранный» сегмент склад бизнес класса

Источник: http://www.donskogo.by/  Аренда/Продажа недвижимости. Складские, административные, офисные помещения.

О слиянии Daimler-Benz и Chrysler было объявлено в мае 1998 года. На тот момент это была крупнейшая сделка, и она, как никакая другая, име­ла практическое влияние на процесс глобализа­ции. Две ведущие компании Европы и Америки признали, что в условиях глобализации их процве­тание невозможно без увеличения масштабов про­изводства. Этот момент стал поворотным в исто­рии автомобильной отрасли и дал толчок другому не менее значительному слиянию — Renault и Nissan.В результате сделки, прове­денной в том же году, на свет по­явился промышленный кон­церн с объемом продаж 150  миллиардов долларов, который занял пятое место в мире среди автомобилестроите­лей. Теперь Chrysler больше не приходилось довольство­ваться третьим местом в дет­ройтской тройке, a Daimler-Benz уже не была узкоспециализирован­ной компанией, боровшейся за расширение своего модельного ряда. Совместными усилиями компании могли завоевать мировой рынок.

Но так было лишь в теории. На практике все оказалось намного сложнее. Стоимость акции DaimlerChrysler упала со своей высшей отметки 108 долларов в январе 1999 года до 38 долларов в ноя­бре 2000 года. Объединенная группа стоила столь­ко же, сколько отделение Daimler-Benz до слияния. Сегодня цена акции поднялась лишь до половины уровня, достигнутого сразу после сделки. Брак, за­ключенный на небесах, обернулся адом, когда мил­лиарды вложенных долларов превратились в прах. Вскоре у акционеров появился еще один повод для беспокойства — проблемы в Chrysler.

С момента слияния каждое из отделений пыталось доказать свою независимость. Никакая из сторон не могла решить, была ли эта сделка объединением равных фирм, или же произошло поглощение американской компании более состо­ятельной немецкой компанией. В течение года у группы было два председателя совета директоров: Юрген Шремпп из Daimler и Боб Итон из Chrysler. Позиции Итона значительно ослабли, когда он за­явил о своем скорейшем уходе на пенсию.

Несмотря на месяцы скрупулезного плани­рования и годы усилий, интеграция двух разных стилей работы все еще не произошла. Действи­тельно, немцы стали менее формальными и умень­шили объем офисной работы, а американцы вели себя более дисциплинированно на встречах. Од­нако немцы допустили серьезную ошибку. Они держались вдалеке от Детройта и не скоро замети­ли, что дела в американском подразделении идут неважно. Как руководители BMW не сумели нала­дить контакт с британским производителем ма­шин Rover в 1994 году, так же и немецкий Daimler, возможно, не хотел показаться «тяжелым на руку».

Первые два года ушли на то, чтобы выяс­нить, кто главнее и как следует управлять объеди­ненной компанией. Хотя сделка подавалась как слияние равных партнеров, на самом деле это бы­ло не так. Daimler не могла провести объединение с организацией новой компании, расположенной, например, в Голландии. Это привело бы к огром­ным налоговым выплатам. Поэтому Chrysler была вынуждена стать частью немецкой Aktiengesellshaft. В качестве компенсации за одобрение сделки акционеры Chrysler получили 28%-ную надбавку к тогдашней рыночной цене акции (хотя менеджеры упрямо поддерживали фикцию слияния).

В свое время эти неизбежные барьеры на пути интеграции могли быть легко преодолены. Но трудности испытывали обе стороны, расположен­ные в разных частях Атлантики. Хотя Chrysler была самой прибыльной автомобильной компанией ми­ра еще в середине 90-х годов, после слияния с Daimler дали знать о себе давние просчеты - они стали проявляться, как пятна ржавчины на старой машине.  Реализация зависла и склады оказались переполнены.

В течение года после заключения сделки в ноябре 1998 года американский руководитель Chrysler был уволен. Его преемник занимал свой пост около года, а компания Chrysler, получившая доход 2,5 миллиарда долларов, во второй половине года понесла убытки порядка 2 миллиардов долла­ров. Жесткая конкуренция на рынке выявила недо­статки в модельном ряде компании, который не мог удовлетворить запросы капризных покупате­лей. Тогда на помощь Chrysler, покинув свои уютные офисы в Европе, прибыли Дитер Зитше и Вольфганг Бернхард.

Никто не мог предугадать, что кризис в Chrysler станет катализатором запоздалой интегра­ции двух компаний. Сначала на спасение амери­канской фирмы прилетел немецкий руководитель. Сейчас тот же человек, который пять лет руково­дил американским отделением корпорации, прие­хал обратно в Германию, чтобы управлять всей группой и отделением Mercedes.

«Теперь всем ясно, что это было поглоще­ние, — шутит Дитер Зитше, — ведь сейчас всей компанией руководит парень из Chrysler*. Всего год назад такая шутка могла показаться слишком двусмысленной. Но теперь это лишь свидетельст­во того, что две компании наконец превратились в одну.

Необходимые мелочи в одежде.

 Чтобы добиться выразительности в одежде, надо немало потрудиться и правильно подобрать различные дополнения — современный комплект особенно нуждается в этих необходимых «мелочах». Пожалуй, основной элемент любого комплекта — это туфли. Они могут осовременить прошлогоднее платье и, наоборот, «убить» самое модное. Сегодня популярная обувь для лета представляет собой вариант тренировочных или теннисных туфель.

Они могут быть украшены яркими шнурками или цветным кантом. Кожаные туфли пастельных цветов затейливо имитируют традиционную обувь в народном стиле — со шнуровками или ремешками крест-накрест.

Современная сумка достаточно вместительна, хочется, чтобы помимо кошелька, косметички  и связки ключей она вмещала еще кое-какие покупки и вместе с тем, выглядела модно и элегантно. Как и в обуви, модно сочетание двух цветов, например, темно-синего с белым или бежевого с черным. Такую сумку проще приспособить к разным вещам.

В летних шляпах по-прежнему низкая тулья, но поля стали гораздо шире, что придает шляпам более женственный характер.

Модные солнечные очки напоминают очки мотоциклиста, водолаза, пловца. Летняя бижутерия, в основном из пластмассы, привлекательна ярким цветом и использованием геометрических форм — треугольник, ромб, овал. 

Консультации: http://www.donskogo.by/  Донского 11. Офисные помещения 25....34.

ПРОМЫШЛЕННЫЙ пейзаж города Штутгар­та, что на юго-западе Германии, венчает ог­ромная металлическая эмблема Mercedes, которая расположена на крыше светлого и просторного офисного здания в тихом пригороде. Более десяти лет в этом здании находился основной офис ком­пании Daimler-Benz (позже она была переименова­на в DaimlerChrysler) - флагмана немецкой про­мышленности. Этот офис, ставший символом рас­тущей империи, открыл Эдзард Рейтер, видный по­литик и общественный деятель, который руково­дил Daimler-Benz в течение восьми лет с середины 80-х годов.

Рейтер мечтал превратить компанию, про­изводящую лучшие в мире машины, в «интегриро­ванный технологический концерн». Он скупал за­воды по производству поездов и самолетов, плит и холодильников, занимался финансами и компью­терами. В те времена главному офису подчинялись такие известные немецкие компании, как Dornier, MTU и AEG, а также Fokker в Голландии и Сар Gemini во Франции.

Этот захватывающий спектакль закончился полным провалом. Акции компании упали до не­бывало низкого уровня, несмотря на общий подъ­ем немецкой экономики. Юрген Шремпп, пришед­ший на смену Рейтеру, начал понемногу разбирать империю на части, продавая и поезда, и самолеты, и программы. Об интеграции говорили меньше, а о том, как улучшить состояние автогиганта, кото­рый был основой компании, — больше.

Вскоре Шремпп начал создавать собствен­ную империю. Бывший автомеханик, который сделал карьеру в южноафриканском отделении Mercedes, решил превратить европейскую компа­нию местного значения в международный кон­церн с обширным присутствием в Америке. Для этого в 1998 году была куплена компания Chrysler. Этот шаг позволял превратить фирму Mercedes в мировую корпорацию с широкой линейкой продуктов и доступом на рынки многих стран. Шремпп понимал, что конкуренция на ав­томобильном рынке обостряется, и даже таким известным брендам, как Mercedes, необходимо на­ращивать объемы производства, чтобы поддер­жать на должном уровне дорогостоящие техноло­гические разработки. Без них сохранить лидерст­во невозможно. Этот шаг был стратегически вер­ным, что признали даже ближайшие конкуренты, такие, как BMW. Руководитель компании Ford Motor так и не простил Шремппу, что в качестве партнера тот выбрал другую компанию. Но глав­ное было впереди - эту стратегию предстояло привести в действие.

В следующем месяце Дитер Зитше, преем­ник Шремппа, вернется еще глубже к истокам. Он и его топ-менеджеры покинут светлое и простор­ное офисное помещение и переедут в тесные кабинеты непода­леку от старейшего завода компании в Унтертурк-хейме. «Персонал компании всегда делился на тех, кто работает в офисе, и тех, кто трудится на заво­де, — говорит Зитше. - Мы решили перешагнуть этот предрассудок, стать единым коллективом, предприятием, которое день и ночь выпускает ма­шины».

В таком решении скрыт и более глубокий смысл. Во-первых, компания избавляется от тех остатков суперкорпорации, которые уцелели даже после того, как Mercedes-Benz был реорганизован в Daimler-Benz. Кроме того, это означает, что в немецкой части концерна грядут те же перемены, что в течение пяти лет лихорадили американскую часть. На протяжении следующих трех лет будут упразднены около 6000 офисных рабочих мест (примерно 20% от общего числа). Так же будут сокращены 30% управленческих должностей.

В последние годы внимание и силы всей корпорации были сосредото­чены на двух аспектах: выводе из кризиса Chrysler и интеграции технической и инженерной работы двух кардинально различных брендов и компаний. А тем временем Mercedes значительно сдала свои позиции на рынке. Компа­ния, известная своим качеством, вдруг начала полу­чать многочисленные жалобы на поломки моделей класса Е. Взявшись за решение этой проблемы, ме­неджеры упустили из виду многие другие. Рынок стал настолько конкурентным, что дальнейшее по­вышение цен было невозможным. Попытки компа­нии выйти на рынок недорогих машин окончи­лись провалом. Модель Smart не оправдала надежд создателей и не пользовалась популярностью. По­лучается, что сегодня пришла очередь Mercedes ехать на сервисное обслуживание после долгой до­роги по направлению к DaimlerChrysler. В прошлом году, впервые за десять лет, отделение Mercedes по­несло убытки на сумму 505 миллионов евро (627 миллионов долларов).

Наддув двигателя 

 Получение наибольшей мощности при данных размерах цилиндра двигателя является одной из главных задач конструирования, так как с увеличением мощности уменьшается вес на одну лошадиную силу и снижается стоимость изготовления двигателя

Уменьшение габаритов и веса, в свою очередь, является одним из главных требований к судовым двигателям.  Чтобы получить в цилиндре данного размера большую мощность, очевидно, необходимо сжечь в нем большее количество топлива.

Состояние техники процессов распыливания топлива и смесеобразования на сегодняшний день таково, что при лучших способах смесеобразования 20—30% воздуха, находящегося в цилиндре, не используется. Следовательно, для сжигания в цилиндре большего количества топлива практически необходимо увеличивать вес свежего заряда путем повышения давления в начале сжатия. Существующие способы повышения давления в начале сжатия можно классифицировать следующим образом.

 Дозарядка — повышение веса свежего заряда за счет более совершенной очистки камеры сгорания от отработавших газов. В четырехтактных двигателях дозарядка достигается увеличением угла перекрытия впускных и выпускных клапанов, а в двухтактных — путем впуска в цилиндр продувочного воздуха после закрытия выпускных окон. Применение дозарядки позволяет повысить давление в начале сжатия, а, следовательно, и мощность, на 5—15%. Частичный наддув — повышение веса свежего заряда за счет впуска в цилиндр воздуха повышенного давления в конце нормального хода впуска. При этом способе большая часть воздуха поступает в цилиндр за период впуска, а затем впускной клапан сообщается с нагнетательным трубопроводом воздуха повышенного давления.

Для повышения давления в цилиндре в конце впуска могут быть использованы инерция столба движущегося по трубопроводу воздуха (инерционный наддув) или колебания во впускном трубопроводе (резонансный наддув).  У двухтактных двигателей частичный наддув осуществляется путем введения в цилиндр воздуха повышенного давления через специальный управляемый клапан, после окончания продувки воздухом давления р, через автоматические клапаны. Воздух повышенного давления 1,3—1,5 ата поступает из ресивера. 

Полный наддув понимается как процесс наполнения цилиндра на протяжении всего хода поршня воздухом повышенного давления. По степени сжатия наддувочного воздуха полный наддув подразделяется на низкий наддув, при котором давление в начале сжатия ран = 1,2—1,5 ата, и высокий наддув при рон = 1,6—2,5 ата. 

При больших значениях рдн воздух после сжатия в нагнетателе охлаждается в специальных холодильниках.

Применение высокого наддува позволяет повысить среднее эффективное давление в дизелях до 10—20 кг/см2.

Справочно:Самый большой и мощный дизельный двигатель в мире с  системой наддува — Wartsila-Sulzer 14RTA96-C. Этот судовой, четырнадцати цилиндровый дизельный двигатель был создан в 2002 году, финской компанией Wärtsilä.

Крупные заводы, офисные и  и складские помещения и иная недвижимость компании находятся в городах Вааса, Турку, Хельсинки; штаб-квартира - в городе Хельсинки.